Тайм-менедхмент учебное пособие 2014 Моргунов


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Владимирский
государственный университет

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»




Н. В. МОРГУНОВА

Р. В. МОРГУНОВА



Тайм
-
менеджмент

Учебное пособие













Владимир 20
1
4


2

УДК 338.24

ББК 65.291.21

М79


Рецензент
ы
:

Кандидат экономических
наук
,
доцент


кафедры менеджмента и ма
р
к
е
тинга

Владимирского института бизнеса

Е. Е.
Ломов


Доктор экономических наук,
профессор

зав. кафедрой
бухгалтерского учета, финансов и сервиса


Владимирского государственного университета


имени Александра
Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

О. В.
Лускатова


Печатается по решению редакционно
-
издательского совета ВлГУ


Моргунова, Н. В.

Тайм
-
менеджмент
: у
чеб
.

пособие
/

Н.

В. Моргунова
,




Р.
В.

Моргунова

;

Владим. гос. ун
-
т
им. А. Г.

и Н. Г. Столетовых. ‒

Владимир

: Изд
-
во ВлГУ, 2014. ‒
72

с.

ISBN

978
-
5
-
9984
-
0497
-
9


С
одержит
материал, посвященный самоменеджменту, методикам план
и-
рования времени и принятия решений, а также рекомендуем
о
е программн
о
е
обеспечение. Включены вопросы для
самопроверки и тестовые задания для ко
н-
троля знаний. П
одготовлено в соответствии с содержанием курса «
Тайм
-
менеджмент
», определяемым Государственным образовательным стандартом
высшего профессионального образования.

Предназначен
о

для
студентов 1
-
го курса
д
невной и заочной форм обуч
е-
ния направлени
й

080200
‒ Менеджмент
,
100100

Серви
с
.


Рекомендовано для формирования профессиональных компетенций в со
-
ответствии с ФГОС 3
-
го поколения.

Табл.
3
.
Ил.
8
.
Библиогр.
:

29

назв.

УДК 338.24

ББК 65.291.21


ISBN

978
-
5
-
9984
-
0497
-
9

© ВлГУ, 2014


М79



3




ВВЕДЕНИЕ


В современном мире успех руководителя зависит не только от
того, насколько эффективно он управляет другими: не
менее

важную
роль играет

и умение менеджера управлять самим собой и раци
о-
нально организовывать свою работу. Для будущего менеджера важны
способы овладения искусством управления собой, своим временем и
жизнью.

Быть организованным

независимо от того, относится ли это к
окружающему

пространству и
ли к вашему времени, ‒
знач
и
т быть
подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть
ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности
и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые
жизнь создает на в
ашем пути. Мы живем в сложном, быстро развив
а-
ющемся мире, который полон безграничных возможностей [1
,

с. 12].

Актуальность курса
«
Тайм
-
менеджмент
»
определяется тем, что
многие руководители, управляя теми или иными субъектами, нед
о-
статочно проявляют организ
ованность, обязательность, не умеют р
а-
ционально использо
вать рабочее время

и т.п.

Преимущества овладения искусств
ом

самоменеджмента
:

в
ы-
полнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организ
а-
ция труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения
от р
а-
боты; активная мотивация труда; рост квалификации; снижение з
а-
груженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих
функций; достижение профессиональных и жизненных целей кра
т-
чайшим путем [2
,

с. 20



21].

Самоменеджмент

это самоорганизация, ум
ение управлять с
о-
бой, руководить процессом управления в самом широком смысле
слова


во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руков
о-
дитель должен так уметь
организовать
свой труд, чтобы эффекти
в-
ность была максимальной.

Овладеть
методами
самоменеджмента

не так просто, и молод
о-
му руководителю надо начинать все
-
таки с самообразования, причем
мало только приобретать знания, нужна ещё и практическая реализ
а-
4

ция. Самоменеджмент


это очень тяжелая работа, поэтому необх
о-
димо быть готовым к самосо
вершенствованию.

Нужен серьезный
подход при разработке своей программы. Прежде всего, разрабат
ы-
вать программу
необходимо
с учетом тех вопросов, которые прих
о-
дится решать в процессе профессиональной деятельности. При выб
о-
ре программы надо учитывать изменени
я, происходящие в жизни


в
экономике, науке, современных методах управления и т.д.
, а также
аспекты практической реализации приобретенных знаний.

Надо у
читься планировать свое
время. Планирование призвано
обеспечить
разумное

использование самого ценно
го
ресурса



врем
е-
ни, а именно:

-

либо имеющееся время употребить для плодотворной и
успешной деятельности (максимальный критерий);

-

либо достичь поставленных целей с возможно меньшим ра
с-
ходом времени (минимальный критерий).




5

ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ САМО
МЕНЕДЖМЕНТА


Самоменеджмент представляет собой последовательное и цел
е-
направленное использование испытанных методов работы в повс
е-
дневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом испол
ь-
зовать своё время.

Основная цель самоменеджмента состоит в
том, чтобы макс
и-
мально использовать собственные возможности, сознательно упра
в-
лять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать вне
ш-
ние об
стоятельства на работе
и в личной жизни [2
,

с. 10].

Как и большинству наук
, искусству управлять собой

и друг
и
ми

нужно учиться.
«
Кто не научит
ся управлять собой, тот не сможет
управлять другими
»,



гласит древняя мудрость. Как можно хорошо
понимать других, если н
е понимаешь самого себя? Потому

преж
де
всего

человек должен познать самого себя. Есть два пути по
знани
я
себя: внешний и
внутренний. Внешний путь направлен на развитие и
совершенствование таких внешних средств, как ум и способности.
Внутренний путь ориентирован на развитие и совершенствование той
части сущности человека, которую называют душа. Эти пути сове
р-
шенно разные и ведут совершенно к разным результатам. Они ди
а-
метрально противоположны.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит
себя к работе организатора
-
менеджера или уже явл
яется таковым, в
первую очередь

необходимо уметь превратить си
туацию, для которой
типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними о
б-
стоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Д
а-
же тогда, когда
вам необходимо решить множество рабочих задач
,
благодаря последовательному планированию времени и

использов
а-
нию методов научной организации труда
можно
лучше
выполнить
свою
работу
, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для
досуга) для действительно руководящих функций.

Л. Зайверт, руководитель Института рационального использов
а-
ния времени
в Германии, совершенно обоснованно напоминает о том,
что улучшать свою жизнь необходимо с самого себя
:

«Измени себя


и ты изменишь мир вокруг себя
. Вместо того, чтобы менять обсто
я-
тельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить своё
отношен
ие к ним
»
[
2
]
.

6

Л. Зайверт дает практические рекомендации для тех, кто хочет
улучшить свое непосредственное исполнение функций руководителя,
меньше засиживаясь на работе, эффективнее выполняя возложенные
задачи с меньшими затратами времени, предупреждая стр
ессы, п
о-
вышая квалификацию. Он предлагает контролировать то, чего всем
нам часто не хватает


время
,



путем составления планов работы, где
каждому виду деятельности нужно уделять место, указав временн
о
й
интервал

(
долю свободного времени
)
, с помощью которо
го можно
научиться контролировать себя и контролировать исполнение кажд
о-
дневных задач.

На самоменеджмент возлагается выполнение определенных
функций, в виде которых представлено ежедневное решение разного
рода задач и проблем. Функции находятся в определен
ной взаимоз
а-
висимости и, как правило, реализуются в определенной последов
а-
тельности [2
,

с. 7



40].

Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности в
ы-
полнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

1)

постановка цели


анализ и формирование личных целе
й;

2)

планирование


разработка планов и альтернативных вариа
н-
тов своей деятельности;

3)

принятие решений по конкретным делам;

4)

организация и реализация


составление распорядка дня и
организация личного трудового процесса с целью реализации поста
в-
ленных задач;

5)

к
онтроль


самоконтроль и контроль итого
в

(в случае нео
б-
ходимости


корректировка целей);

6)

информация и коммуникация


фаза, свойственная в опред
е-
ленной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен и
н-
формацией необходимы на всех фазах самоменеджмен
та.

Для каждой функции разработаны рабочие приемы и методы ее
реализации, а также ожидаемый результат в виде выигрыша во вр
е-
мени. Все они составляют технику самоменеджмента.

Составлены методические рекомендации по использованию
этих приемов и методов для

эффективной реализации каждой из
функций


оценки реального положения дел, инвентаризации потерь
времени, даны практические советы по уменьшению этих потерь;
предлагаются психологические тесты для самооценки личностного
потенциала самоменеджмента.

7

Отдель
ные функции не обязательно строго следуют одна за др
у-
гой, а могут переплетаться.

К преимуществам самоменеджмента
, по мнению

Л. Зайверт
а,

относ
ятся
[2
,

с. 20

‒ 21]
:

1) выполнение работы с меньшими затратами;

2) лучшая организация труда;

3) лучшие результаты труда;

4) меньше спешки и стрессов;

5) больше удовлетворения от работы;

6) большая мотивация труда;

7) повышение квалификации;

8) меньшая загруженность работой;

9) меньше ошибок при выполнении своих функций;

10) достижение

профессиональных и жизненных целей кратча
й-
шим путем.

Главным преимуществом Л. Зайверт считает рациональное и
с-
пользование и сбережение самого дефицитного и важного личного
ресурса


собственного времени

[
2
]
.



ОСНОВЫ И МЕТОДИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ

И ПР
ИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Тайм
-
менеджмент

это искусство распоряжаться собственным
рабочим временем. Очень трудно построить свою работу так, чтобы
получить в результате максимальную пользу. Тайм
-
менеджмент


это
не просто составление списка неотложных дел, это и умение распр
е-
делить время и нагрузку. Известно, что на составление плана тратится
около 8 минут, и при этом экономится час времени. При планиров
а-
нии нужно учесть следующее:

-

план нужно составлять на
бумаге или в виде электронного д
о-
кумента (а не в голове) и периодически с ним сверяться;

-

оптимальный отдых


10 минут после каждого часа работы;

-

полезно и удобно использовать ежедневник.

Успешный тайм
-
менеджмент означает применение на практике
неких
методов планирования времени. Существует несколько мет
о-
дик планирования времени и принятия решений. Рассмотрим некот
о-
рые из них.

8

Метод «Альпы»

включает в себя пять стадий:

1.

Составление заданий дня.

2.

Оценка длительности акций.

3.

Резервирование времени «про зап
ас».

4.

Принятие решений по приоритетным

делам
, сокращениям и
перепоручению (делегирование).

5.

Последующий контроль


перенос
невыполненных дел [2,

с. 91].

Дневник времени
представляет собой одновременно календарь
-
памятку, личный дневник, записную книжку, инстр
умент планиров
а-
ния, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инстр
у-
мент контроля.

Первая с
тадия


составление заданий
. Для этого записывается
под соответствующими рубриками формуляра “План дня” все то, что
планируется сделать на следующий день:

-

задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

-

невыполненное накануне;

-

добавившиеся дела;

-

сроки, которые надо соблюсти;

-

периодически возникающие задачи.

Рекомендуется употребить при этом сокращения, соответств
у-
ющие виду деятельности или
рубрикам в формуляре “План дня”,
например:

В


визиты, совещания;

Д


делегирование дел;

К


контроль;

П


в процессе, в деле;

ПК


поездки, командировки;

ПР


письменная работа, деловые письма, диктовка;

С


секретарь;

Т


телефонные разговоры;

Ч


процесс чтения (отчетов, циркуляро
в, газет и т.
п.).

Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что
сотрудники фактически в состоянии сделать. После определения
списка заданий на день необходимо оценить примерную продолж
и-
тельность планируемых
действий.

9

Очевидно, что продолжительность отдельных дел невозможно
оценить абсолютно точно. Отводя под определенную задачу опред
е-
ленное время,
можно больше сосредоточиться на работе

и более п
о-
следовательно избавляться от помех.

При составлении плана дня сл
едует придерживаться основного
правила планирования времени, согласно которому планом должно
быть охвачено не более 60

% рабочего времени и приблизительно 40

%

должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожида
н-
ных дел. Если исходить из 10
-
час
ового рабочего дня, то это значит,
что следует охватить планом не более 6 часов. Однако целью должен
быть 8
-
часовой рабочий день, при этом запланированное время дол
ж-
но составить примерно 5 часов.

Если запланировать
на все работы
более 60 % своего времени,
то следует довести составленный список заданий до указанных пар
а-
метров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая о
т-
пущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на
следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхуро
ч-
н
ых.

Четвертая стадия планирования ‒

принятие решений по приор
и-
тетам, сокращениям и перепоручению. Цель



сократить время, отв
е-
денное на выполнение заданий дня, до 5



6 часов.

Для этого, во
-
первых, устанавливаются однозначные приорит
е-
ты для своих дел и уто
чняются в соответствии с ними задачи дня. Во
-
вторых, перепроверяется скалькули
рованная потребность во времени

и сокращается время на все дела до необходимого.

На пятом этапе осуществляется контроль за выполнением плана
дня и перенос несделанного на другой

день. Как показывает опыт, не
все задачи удается выполнить, и не все телефонные разговоры могут
состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день.
Если одно и то же дело переносится многократно, существуют дв
а

варианта
: решительно за него
взяться и довести до конца или отк
а-
заться от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама с
о-
бой.

При планировании рабочего дня полезно учитывать принцип
д
исбаланса, предложенный итальянским экономистом Вильфредо П
а-
рето. Применение
принципа Парето

(
соотношение 80 : 20) состоит в
10

том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их
эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достиг
а-
ется за 20

% затраченного времени, тогда как остальные 20

% итога
«поглощают» 80

% рабочего вр
емени [2
,

с. 111].

Таким образом, меньшая час
ть времени, усилий или ресурсов

отвечает за большую часть результатов. К примеру, люди тратят лишь
20

% времени на получение 80

% результатов работы. Получается,
что целых 80

% своего времени работники тратят со
вершенно неэ
ф-
фективно.

В качестве ресурсов могут выступать деньги, сотрудники, мат
е-
риалы или время,
при этом
соотношение сохраняется.

Практическая польза принципа Парето заключается в том, что
его применение означает концентрацию всегда ограниченных сред
ств
и ресурсов компании на определенном сегменте работы, вместо их
привычного
«
распыления
»

по множеству направлений. Он помогает
определить именно тот участок, где можно рассчитывать на макс
и-
мальный результат от своих усилий.

Установление приоритетов с пом
ощью
анализа АБВ

включает в
себя три закономерности:

1.

Важнейшие задачи (категория А) составля
ю
т примерно 15 %
количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Со
б-
ственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели)
составляет, однако,

примерно 65 %
.

Дела "А"
‒ э
то наиболее важные
дела, которые можно выполнить только самостоятельно. Обычно они
являются наиболее трудоемкими.

2.

На важные задачи (категория Б) приходится в среднем

20 %

общего числа и также 20 % зна
чимости задач.

3.

Менее важные

и несущественные задачи (категория В) с
о-
ставля
ю
т, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначител
ь-
ную долю


около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые ну
ж-
но выполнить.

Нужно учесть, что установление приоритетов


важное правило
эффективной т
ехнической работы. Нужно уяснить, что не все можно
сделать и не все нужно сделать. Всегда надо начинать с самых ва
ж-
ных дел.


11

Анализ по принципу Эйзенхауэра

Вместо того чтобы
использовать

время для действительно ва
ж-
ных вещей, мы зачастую тратим свою энергию

на срочные, но менее
значимые дела.

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром
правило


прост
ое

вспомогательн
ое средство
, особенно для тех сл
у-
чаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой
задаче отдать предпочтение. Согла
сно этому правилу приоритеты
устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи разл
и-
чаются четыре возможности и
х оценки и (в итоге) выполнения
:

1.

Срочные

/

важные дела. За них нужно
приниматься немедле
н-
но и самому их выполнять.

2.

Срочные

/

менее важные дела. Здесь существует опасность
попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться
решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она,
однако, является не столь
важной, то она должна быть в любом сл
у-
чае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких
-
либо особых качеств.

3.


Менее срочные

/ важные задачи. Их не надо выполнять сро
ч-
но. Но нужно проконтролировать, чтобы они не перешли в разряд
срочных дел.

4.

Менее срочные / менее важные задачи [2
,

с. 118].



«Кайрос»


основа контекстного планирования

Начав работу по составлению плана, мы сразу сталкиваемся с
тем, что большинство задач очень трудно привязать к какому
-
то ко
н-
кретно
му времени

[5]
.

Например: «
Если буду в магазине, нужно не
забыть оплатить мобильный
»
, или «
Встречу преподавателя


узнаю о
времени консультации по ди
плому
», или «
Буду на кафедре


уточню
время и место проведения научной конференции
»
.

Под каким часом записать эти задачи в ежедневник
, на какое
время установить
«
напоминалку
»

в мобильном телефоне или Outlook?
Как вспомнить о нужных делах в нужное время? Как определить
наиболее благоприятное время для решения задачи, к определенному
дню и часу не привязанной? Остается одно


надеяться на

свою п
а-
мять, а этого де
лать не стоит: мозг наверняка будет тревожно и изм
а-
12

тывающе напоми
нать о задаче весь день, кроме того единственного
момента, когда вы будете проходить мимо деканата. И потом еще
долго память будет изнурять вас чувством вины за упущ
енный шанс.
Не поможет и стикер,
приклее
н
ный

на монитор
,


он не только зат
е-
ряется
сред
и

аналогич
ных стикеров, призванных напомнить о важном
и неотложном, но еще и похоронит под собой запись о реферате, к
о-
торый преподаватель ждет от вас «к позавчера».

Разобраться с этой проблемой
можно, обратившись к

древни
м

грек
ам
, которые использовали два совершенно разных понятия для
обозначения времени.

Первое


«хронос», привычное нам линейное, измеримое, мех
а-
ническое время. Именно для упорядочения этого времени пр
испосо
б-
лены обычные ежедневники и органайзеры, содержащие, как правило,
жесткие задачи.
Жесткие задачи



задачи, привязанные к определе
н-
ному времени.

Второе обозначение времени


«кайрос», удобный момент; время
,

подходящее для осуществления конкретного зам
ысла. Именно с п
о-
нятием «кайрос» связано большинство дел и задач, которые назыв
а-
ются гибкими.
Гибкие задачи



задачи, не привязанные жестко к
определен
ному времени, а зависящие от контекста (условий, обсто
я-
тельств).

«Кайросы»,
или
удобные моменты, создают

то, что условно мо
ж-
но на
звать неоднородностью времени. И речь идет не о конкретном
времени (день, час, минуты), а об определенных обстоятельствах,
благоприят
ных для совершения того или иного дела. Эти обстоятел
ь-
ства мы будем называть контекстами.

Контек
ст



это совокупность условий, обстоятельств, наиболее
подходящих для со
вершения определенного дела, решения конкре
т-
ной задачи.

Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее
уместно совершать именно в этот момент, в этих обстоятельствах.
Все конт
ексты условно можно разделить на четыре группы:

1.

Место
.

Решение задачи связано с определенным местом. Пр
и-
ме
ры: «если буду в банке», «когда буду в институте», «не забыть к
у-
пить в магазине», «когда окажусь в офисе, дома».

13

2.

Человек, группа людей
. Решение

задачи связано с человеком
,

группой людей. Примеры: «если увижу преподавателя», «когда за
й-
дёт приятель».

3.
Внешние обстоятельства
.
Принять решение
можно, учитывая
не зависящие от
вас

обстоятельства. Примеры: «если примут закон»
,

«когда изменятся правила»
, «если будет хорошая погода», «если у
шефа будет хорошее расположение духа».

4.
Внутренние обстоятельства
. Решение задачи, проблемы зав
и-
сит от
вашего

состояния. Примеры: «если будет прилив творческого
вдохно
вения», «когда я чувствую

себя больным/здоровым
», «если б
у-
дет на
строение», «когда почувствую в себе силы».

Работая над собственным планом, важно выделить наиболее а
к-
ту
альные именно для вас контексты

и научиться эффективно польз
о-
ваться теми возможностями, которые они открывают.

Контекстное планирование



планирование, учитывающее не
только временные рамки, но и определенные условия и обстоятел
ь-
ства, благоприятные для решения конкретной задачи.

Наладить систему контекстного планирования достаточно пр
о-
сто. Для этого следует придерживаться следующей
техники ко
н-
текстного планирования, состоящей из трех основных шагов
:

Шаг 1. Выделить типовые личные контексты, наиболее актуал
ь-
ные для вашей повседневной жизни или рабочей деятельности (как
прави
ло, достаточно 5



7).

Шаг 2. Составить список задач под ка
ждый контекст.

Шаг 3. При приближении контекста


просмотреть список соот
-
ветствующих этому контексту задач.

Регулярное ведение контекстного планирования способству
ет
выработке внутреннего чувства приближения нужного контекста и
обеспечивает просмотр нужн
ого раздела в подходящий момент, быст
-
ро входит в привычку.

Инструменты контекстного планирования

К основным инструментам, с помощью которых можно создать
систему контекстного планирования, относятся:



ежедневник;



стикеры, закладки для гибких задач;



доска для контекстного планирования;



MS Outlook.


14

Ежедневник.
Система контекстного планирования может быть
реализована

в обычном ежедневнике. Для этого следует выявить о
с-
новные контексты
(
как в первом шаге контекстного планирования
)
. В
ежеднев
нике создают

категории или разделы, соответствующие эт
им
кон
текстам, в которые записывают

необходимые дела и задачи. При
приближении како
го
-
либо контекста («кайроса») достаточно загл
я-
нуть в нужный раздел ежедневника или органайзера и просмотреть
список дел.

Стикеры, закладки.

Другой способ управления кайросо
выми з
а-
дача
ми


использование стик
еров. Гибкие задачи выписывают

на ст
и-
керы, которые приклеивают

либо на соответствующую страницу
еж
е-
дневни
ка, либо на специальную закладку для кайросовых задач (рис. 1).

Такая система позволяет определять приоритетность той

или
иной задачи, используя стикеры разных цветов. При этом вы избега
е-
те необ
ходимости постоянного переписывания задач, переходящих
изо дня в день в связи с отсутствием «кайроса», и вычеркиваний в
ы-
полненных задач. Если задача переносится на другой день, д
остато
ч-
но переклеить стикер на нужную страницу или просто переложить з
а-
кладку.



Рис.1. Ежедневни
к для кайросовых задач


Доски для контекстного планирования.

Это наиболее наглядный
ин
струмент планирования, особенно удобен для командной работы.
Ма
териалом для доски может служить белая магнитная доска, лист
ватма
на и др. Важно помнить, что доска планирования отлично по
д-
ходит и для организации личного планирования. Участок стены, ув
е-
шанный стикерами, рядом с вашим рабочим столом, пробковая доска
15

над

рабо
чим местом, дверца холодильника


это тоже доски планир
о-
вания. При этом правила организации досок планирования для к
о-
мандной или индивидуальной работы будут одни и те же. Использ
о-
вание данно
го инструмента позволяет связать несколько контекстов.
Чаще

всего встречается структурирование задач по таким «к
айросам»,
как «люди» и «задачи/
проекты».

MS Outlook
. Контекстное планирование в MS Outlook удобно
нала
живать с помощью категорий задач. Создавая задачу, ей можно
присво
ить одну или несколько категорий.

Преимущество контекстн
о-
го плани
рования в MS Outlook


одну и ту же задачу можно видеть из
совершенно разных категорий. Например, задачу «Обсудить с преп
о-
давателем вопросы по дипломному проекту» можно отнести к катег
о-
риям «Преподаватель», «Диплом», «Инсти
тут». Таким образом, мы
сможем видеть эту задачу и перед разговором с преподавателем, о
т-
крыв категорию «Преподаватель», и при планировании работ по пр
о-
екту, открыв категорию «Диплом»
,

и приехав в здание института, о
т-
крыв категорию «Институт». В этой особен
ности заключается гла
в-
ное преимущество электронного планирования перед бумажным.



ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ: БАЛАНС МЕЖДУ
РАЦИОНАЛЬНОЙ И ИНТУИТИВНОЙ ЧАСТЯМИ МОЗГА


Методика

Дэвида

Аллена

GTD
(
«Getting Things Done»
)

Основная идея
метода
GTD


перестать хранить

дела «в голове»,
а вести их учет, составляя так называемые «ToDo
-
списки»

[7]
.

Первый этап


«в
ыгрузка» дел на носитель



будь то лис
т

бло
к-
нота или электронный документ

(«корзина»)



снимает напряжение,
уменьшает опасения заб
ы
ть

ч
то
-
то важно
е
.
Как только
человек

пол
у-
чает задачу на исполне
ние извне или формулирует ее для себя сам,
он
должен тут же поместить
ее
«в корзину»


временное хранилище и
н-
формации.

Основная идея «корзин
ы
»


не упустить полезную инфо
р-
мацию и получаемые задачи.

Второй этап

«
разгребан
ие корзины», когда
каждый
ее
элемент
рассматривается и может переноситься в «ToDo
-
списки», в календарь,
перепоручаться или просто удаляться.

16

Третий этап


организ
ация

за
дач

в проекты по принципу с
и-
стемной иерархии. Каждую задачу можно детализировать, разбивая
ее на более мелкие шаги.
В
GTD

используется

контекстно
е

планир
о-
вани
е
,
поскольку

некоторые задачи могут быть выполнены только на
работе или, наоборот, только дома.

Группируя дела по контексту «
Т
е-
лефон»
,

можно сразу составить список телефонных звонков.


М
ето
дика Марка Фор
ре
стера «Автофокус»

Данная технология позволяет выполнять те дела, которые де
й-
ствительно хочется сделать, да и какая
-
либо задача кажется более
легкой, если необходимо совершить
выбор между ней и оставшимися
задачами. Система позволяет найти баланс между рациональностью и
интуицией и хорошо подходит тем людям, которые не любят заранее
расписывать крупные планы. «Автофокус» не связывается с жизне
н-
ными целями, но предлагает подробны
й и четкий алгоритм операти
в-
ного тайм
-
менеджмента.

В

системе отсутствуют предпосылки для о
т-
кладывания дел в долгий ящик и сопротивлени
я

их выполнению.

При
использовании методики
почти любая работа дела
ется

с удовольств
и-
ем,
с
истема позволяет фокусироваться
на самом важном

без примен
е-
ния жестких рациональных схем выбора
.

Автор методики отмечает,

что
она экспоненциально повышает
скорость выполнения ру
тинных
задач, позволяет т
щательн
о
прораб
атывать

больши
е

задач
и

и прое
к-
т
ы,
стимулиру
я

подход «по
немногу, но
часто».

Основой системы, как и в GTD,
является


длинн
ый

спис
ок

всего,
что вы хотели бы сделать когда
-
либо, записанн
ый

в блокнот в лине
й-
ку. Как только в голову
приходит
новая задача

необходимо
запи
сать

ее в конец

списка.

Марк
Фор
ре
стер
рекомендует записыв
ать все, что
только приходит в голову, даже не пытаясь оценить идею. Система
сама оценит ее.


Алгоритм обработки списка задач

1.

Быстро

и не предпринимая каких
-
либо действий
,

п
рочитайте
все пункты, записанные на странице
. Такой обзор позвол
ит

вашему
мозгу нач
ать обрабатывать задачи без давления или усилий с вашей
стороны.

2.

С
нова

про
читайте все задачи
, но уже

медленно и вдумчиво,
пока одна из них не выделится. Не пытайтесь мысленно расставлять
приоритеты


это разрушит баланс между рациональной и интуити
в-
17

ной составляющими вашего разума. Взамен


дождитесь чувс
тва о
б-
легчения при виде задачи
:

в
ы просто поймете, что данный пункт г
о-
тов быть выполненным. Если вы пропустите его, даже дойдя до конца
страницы, вы будете чувствовать, что сделать надо было именно ег
о.
Как только вы поймаете это ощущение
,
то

поймете, что все сопроти
в-
ление против выполнения этой работы исчезает, и задача кажется н
е-
трудной.

3.

Работайте над выбранной задачей
, пока вам нравится
. Не п
ы-
тайтесь давить на себя и продолжать работать с выбранной
задачей
дольше, чем вам это нравится. Система при
зывает
использовать по
д-
ход «понемногу, но часто». Как только вы чувствуете, что сделали
достаточно
,


остановитесь.

4.

Вычеркните эту за
дачу

и запишите ее в конец списка, если
вы еще не закончили с ней.
Л
учше с
начала записать задачу снова, а
уже потом вычеркнуть ее на прежнем месте. Вы должны повторять
все задачи, выполняемые на регулярной основе (работу с почтой, б
у-
магами, физические упражнения), все задачи, которые вы еще не з
а-
кончили, все, что требует отслежи
вания (проверка, а не ответил ли
уже клиент на отправленные вами вопросы?), и комплексные задачи
вроде чтения книги, журнала, просмотр
а

фильма.

5.

Продолжайте работать со списком так же и на той же стр
а-
нице. Не переходите на следующую страницу до той поры, по
ка вы не
сможете пройт
ись глазами по списку

сверху донизу без того, чтобы
какая
-
либо задача выделилась
. Использование каждой страницы

как
отдельного блока работы позвол
ит

получить преимущество «контр
о-
лируемого откладывания», которое базируется на том факте
, что о
т-
кладывание в данном случае относительно. Другими словами
,

любая
задача становится легкой
,

если выбирать между ней и какой
-
нибудь
еще более сложной задачей.

6.

Переходите к следующей странице и повторите всю проц
е-
дуру. Вы можете либо очень быстро перем
ещаться с одной страницы
на другую или наоборот


сидеть над каждой подольше
:

любой сп
о-
соб приемлем, просто позвольте мозгу самому выбирать выделяющ
и-
еся задачи.

7.

Если вы перешли к странице, на которой ни один из пунк
тов
не
выдел
ил
ся, значит
,

все оставшиеся
невыполненными пункты ну
ж-
но отмен
ить, не внося при этом в список
. Это не означает, что вы н
и-
18

когда не должны добавлять их снова, но вам нужно подождать какое
-
то время, рассмотреть причину отмены этих задач, обдумать
,

нужно
ли вообще делать то, что вы собира
лись, нужно ли подождать, потому
что вы не готовы, а может быть
,

такие задачи лишь отвлекают вас от
главных целей
.

Когда вы решите внести отмененные пункты снова,
неплохо переформулировать их или разбить на подзадачи. Выделение
отмененных задач маркером о
блегчает их рассмотрение и анализ.

8.

Как только вы закончите с последней страницей


переход
и-
те в начало, к первой активной странице.
С
траницы, которые не а
к-
тивны, т
.
е
.

не содержат невыполненных задач,

можно помечать

кр
е-
стиком на внешнем углу страницы, а
также обводит
ь

кружком этот
крест, если нет н
и

одной активной страницы перед этой.

Рекомендации по работе с системой, разработанные Фо
р-
рестеро
м

на основе опыта ее применения

1.

Не забывайте о здравом смысле. Если что
-
то требуется сд
е-
лать немедленно


сделайте.

2.

Не пытайтесь сразу редактировать то, что вы записываете в
систему.

3.

Ожидайте, что разные задачи будут выполняться с разной
скоростью.

4.

Не пытайтесь использовать эту систему для вещей, которые
привязаны к конкретному времени.

5.

Всегда перечитывайте

все оставшиеся невыполненными з
а-
дачи после того, как вы возвращаетесь к странице после перерыва.
Это поможет вашему разуму получить общее впечатление о том, что
должно быть сделано.

6.

Не забывайте добавлять напоминания и заметки о необход
и-
мости проследить з
а чем
-
то. Это важная часть системы контроля хода
выполнения работы.

7.

Включайте множество творческих задач вроде: «Подумать
о…», «Рассмотреть…», «Обсудить…».

8.

Записывайте дату рядом с первой записью, которую вы дел
а-
ете в этот день. Хотя это вовсе и необязател
ьно, это поможет вам о
т-
следить свои успехи и продвижение.

9.

Не делайте список труднодоступным, он должен быть под
рукой в том или ином виде всегда, когда вам могут прийти идеи.

19

10.

Обеспечьте себе возможность откладывать некоторые дела,
которые могут быть сделан
ы только в будущем: используйте кале
н-
дарь, органа
йзер или что
-
то другое
.

11.

Используйте отдельный блокнот для каждого места, т.е. д
о-
ма и работы, к примеру.

Упрощенной

модификацией системы «Автофокус»
, позволя
ю-
щей тем не менее продвигать свои дела, является
ме
тодика «
Б
а
с-
кетбольная корзина»
.
Дела, которые нужно
с
делать сегодня, запис
ы-
ваются на отдельных листках бумаги, которые с удовольствием ско
м-
киваются и скатываются в шарики. В качестве баскетбольной корз
и-
ны можно использовать корзинку для бумаг или даже обык
новенную
коробку из
-
под обуви, которую устанавлива
ют

в дальний угол комн
а-
ты. Бумажные шарики кида
ют

в импровизированную корзину и тот
шарик, который первым попадет в «корзину»
,

и будет тем делом, к
о-
торое нужно начать делать немедленно. Никакого насилия на
д личн
о-
стью, главное

не нарушать договоренность с самим собой.


Методика «Тайм
-
боксинг»

Тайм
-
боксинг


это выделение фиксированного периода врем
е-
ни для работы над конкретной задачей или группой задач. Вместо р
а-
боты над задачей до ее полн
ого выполнения ей посвящается
конкре
т-
ное количество времени.

Если вы хотите сегодня убраться в комнате,
не растягивайте это на весь день, а договоритесь с собой (а лучше еще
с кем
-
то) четко: 15 минут на разборку шкафа (только!), 15 минут
на
наве
дение

поряд
ка на столе (ни минуты больше!
), 15 минут
на то,
чтобы
протереть пыль и пропылесосить пол (успеть обязательно!), а
потом


абсолютная свобода и радость! Постоянное применение
тайм
-
боксинга может сделать интенсивную работу привычкой, обр
а-
зом жизни, что при
близит вас к достижению целей.

Основные шаги тайм
-
боксинга:

1.

Выберите задачу или группу задач.

2.

Возьмите таймер и установите его на время, выделенное вами
для задачи.

3.

Запустите таймер и сосредоточьтесь на выполнении задачи,
стараясь ни на что не отвлекаться.

4.

Как только таймер сработает, вы должны прекратить рабо
ту.
Сигнал должен прозвучать,
чтобы
вам
не
нужно

было отвлекаться на
проверку времени.

20

5.

Вознаградите себя развлечением, приятной деятельностью
или заслуженным отдыхом. (Ваша награда также может быть огр
ан
и-
чена по времени).

6.

Повторяйте данные шаги пока это необходимо.

Тайм
-
боксинг позволяет справляться с распространенными

проблемами использования времени
:

1.

«Откладывание»:

ч
тобы побороть свою привычку отклад
ы-
вать задачу, поместите эти задачи в
«
ящик для вре
мени
»
.

2.

«Перфекционизм»:

с
тавьте цели, которые нужно достигнуть
до истечения времени, что заставит вас устанавливать важнейшие
приоритеты, не уделять с
лишком большое внимание деталям

и согл
а-
ситься на достаточно хороший подход

к результату
, избежав после
д-
ств
ий в виде сокращения доходов.

3.

«Низкая эффективность»:
н
аиболее эффективная работа обычно

выполняется в конце периода времени, когда есть четко определенная
предельная точка. Использование
«
ящиков для времени
»

дает поле
з-
ный дефицит времени, позволяющий
полностью использовать эффект
конца.

4.

«Множест
во незаконченных мелких задач»:

х
отя мелкие зад
а-
чи кажутся пустяковыми, в сумме они истощают большое количество
умственных сил. Нужно создать
«
ящик для времени
»
, чтобы решить
все мелкие задачи за один
подход
.

5.

«
О
тсутствие целеустремленности»:
т
айм
-
боксинг
помогает
исключить другие задачи и посторонние мысли из фо
куса внимания в
течение
конкретного временного интервала.

6.

«Недостаточная мотивация»
:

н
есколько больших задач, сколь
угодно важных, могут демотивировать,
так как придется слишком
долго работать, чтобы увидеть результат. Мотивируют простые вещи,
такие как вычеркивание пунктов из списка текущих дел, подобно з
а-
вершению
«
ящика для времени
»
.

7.

«Нарушение б
аланс
а

в жизни
»
:

л
юди часто слишком сосред
о-
т
о
чиваются на
од
ной
конкретной сфере жизни за счет
отсутствия
внимания к
други
м
. Тайм
-
боксинг можно использовать не только

для
связанных с работой задач, можно
выделять блоки времени для
л
ю-
бых важных

дел, наприм
ер отдыха, семьи, хобби и т.

д.
, что позволи
т
вести гармонич
ную жизнь.

21

8.

«Поглотители времени»
:

м
ногие склонны проводить
много

време
ни за компьютером,

в

И
нтернет
е
, чтобы поболтать с друзьями,
почитать новости, поиграть в игры, посмотреть видеоролики

и т.д.
Если поместит
ь

это время в
«
ящик для времени
»
, то
обеспечивается

гаранти
я



врем
ени на

отдых, но

отдых
не за
ймет

весь день.

9.

«Отсутствие вознаграждения»:

з
апускайте небольшие награды
после завершения
«
ящика для времени
»
. Например, встать и выпить
стакан воды, поговорить с
приятелем


или немного прогуляться
.

Для студентов хорошо работает модификация тайм
-
боксинга
«Уроки».
Вр
еменные «ящики» имеют продолжительность стандар
т-
ного школьного урока


45 минут (можно сделать чуть побольше,
например 50).
План дня превращается в расписание уроков, только
названия урок
ов выглядят специфически, например «Одежда на нед
е-
лю»


предполагается
,

что в течение 45 минут нужно выбрать
,

поч
и-
стить
, погла
дить
, пове
сить

в нужно
е

мес
то

то, что

вы

будете носить
в
течение неде
ли
.
Вознаграждение



перемена
(
10 или 15 минут
)
, на к
о-
торой
мож
но
поболтать в
С
ети и выпить стакан воды. Если включить
креатив, то такое расписание само по себе может послужить неплохой
мотивацией. Так
,

урок

«Подготовка к

презентации» можно назвать

«Ораторское мастерство» и т.

д.


Выбор
индивидуальн
ого

рабоч
его ст
иля

Для достижения целей каждый человек должен
определить свои
временные зоны, выработать свой индивидуальный стиль
, который

определяет выбор инструментов планирования времени
.

Большинство
людей по отношению к стилю использования времени можно
раз
д
е-
лить на

четыре

группы
,

или зоны.

Зона 1.
Ч
еловек предпочитает спокойную жизнь, свободную от
излишнего напряжения. Любит работать в собственном темпе
,

не
слишком озабочен
предельным
и

(крайним
и
) срокам
и
. Считает, что
если что
-
то не сделано точно в срок, то это не
имеет особого знач
е-
ния. Он не особенно хорошо организован
,
редко вовремя приходит на
встречи

и предпочита
е
т, насколько это возможно, откладывать свои
решения
.

Философию л
юд
ей

этой зоны
лучше всего можно выразить
словом “завтра”. П
репятствием к лучшей орг
анизации времени
для
человека, относящего себя к этой зоне,
может быть неспособность
начать новое дело или отсутствие настойчивости в продолжении
начатого.

22

Зона 2.
Она

характерна для людей, которым наибольшее уд
о-
вольствие доставляет общение с друзьями
,
они

любят ужинать в ко
м-
пании и посещать вечеринки. Часто поступают импульсивно и

с
корее
всего будут вести себя спонтанно,
не всегда достаточно продумывая
последствия своих поступков.
Предпочитают работу, отличающуюся
большим разнообразием, и ту, где можно быс
тро видеть результаты
своего труда.

Живущие в этой зоне люди называются “гедонистами настоя
щ
е-
го”,
ими руководит стремление к скорому вознаграждению и уд
о-
вольствию.
В
озможной преградой к организации времени
для челов
е-
ка, относящего себя к этой зоне,
может с
тать неприязнь к планиров
а-
нию и организации вообще
, привычка

от
кладывать

срочные, но н
е-
приятные задания в пользу менее приоритетных, но более приятных
дел.

Зона 3.
Сюда относятся
л
юди, старающиеся тщ
ательно орган
и-
зовать свою жизнь

и предпочитающие заведе
нный порядок разноо
б-
разию.
Они в
нимательны к своему питанию, регулярно выполняют
физические упражнения, имеют медицинскую страховку, страховку
на свою жизнь. Тщательно продумываю
т

свои действия.

Такие люди
проактивны,
ориентирован
ы

на буду
щее
, став
я
т пер
ед собой долг
о-
срочные личные цели и
заранее
планиру
ю
т карьеру
.
Такой человек
уже достаточно эффективно организовал себя и свое время
, однако
это

умение можно отточить, а время организовать еще более эффе
к-
тивно.

Зона 4.
Эта

зона для тех, кто любит работать
в условиях сжатых
конечных сроков и горд
и
тся своей пунктуальностью. Обычно
такие
люди

хорошо организованы и лучше всего р
аботают в напряженных
условиях, и
м нравится решать задачи, содержащие вызов
,

они прих
о-
дят на встречи вовремя
,

но

в последнюю минуту.

Та
кие люди

любят
работать по строгому г
рафику и требуют пунктуальности

как от себя,
так и от других.
Им

трудно иметь дело с менее пунктуальными люд
ь-
ми, не так неукоснительно соблюдающими установленные сроки.
Помехой дл
я улучшения организации времени

может быть


увлече
н-
ность состоянием, возникающим с приближением крайнего срока.

23

Причины неисполнения
личных
планов

Чаще всего выделяют следующие причины неисполнения ли
ч-
ных планов.

1.

План существует только в мыслях
, кажется
,

что все и так
очевидно.

На с
амом деле то, что есть только в вашем воображении


это просто мечты. Записанные планы превращаются в конкретные з
а-
дачи, по которым можно выделить выполненное и достигнутое
,



это
будет хорошим стимулом и наградой. В 1953 году ученые провели
исследование

среди группы выпускников Йельского университета.
Только у 3

% опрашиваемых планы на будущее существовали в виде
запис
анных

целей, задач и планов действий. Через 20 лет, в 1973 году,
именно эти 3

% бывших выпускников стали более успешными и
счастливыми, че
м остальные. Более того, именно эти 3

% людей д
о-
бились большего финансового благополучия, чем оставшиеся 97

%
вместе взятые.

2.
Б
есконечны
е корректировки плана
.
И
деи и подходы плана
модифицируются и изменяются, чтобы постоянно подстраиваться под
вновь возникающие
интересы. Таким образом, получается, что коне
ч-
ный
результа
т лишь отдаленно связан с запланированными целями.
План

не догма, но он должен корректироваться при необходимости,
если становится очевидным, что следование первоначальному плану

не приведет к поставленной цели.

3
.

П
остоянны
е

задерж
ки

и от
кладывание действий по плану
.

Отсутствие самодисциплины, слабая сила воли являются частыми
причинами откладывания. Можно использовать
инструменты ко
м-
фортного выхода из зоны комфорта

(понемногу, с
вязывая
выполн
е-
ние пунктов плана с удовольствием и вознаграждением).

4
.

План
может быть
абсолютно нереал
ьным

с самого начала
.

Такое случается, если человек не имеет опыта выполнения подобных
задач. Эффективным оказывается
алгоритм достижения успеха
,
включающий подбор и критический анализ историй людей, которы
е

достигли аналогичных целей в прошлом, выбор подходящи
х

для св
о-
ей ситуации вариантов
д
ействий, выстраивание их в план с привязкой
по срокам.

5
.

Неисполнение не имеющего

большого значения плана
. План,
который вначале имел значение, цели и смысл,
может со временем
потерять актуальность из
-
за изменения каких
-
либо внешних или
24

внутренних обстоятельств. На самом деле выполнение неактуального
плана даже вредно, поскольку на это трат
я
тся время и другие

ресу
р-
сы, которые пригодились бы для решения действительно актуальных
задач. Человек должен время от времени перепроверять актуальность
выполняемых планов, причем это может касаться как нужности р
е-
зультатов
,

так и доступности ресурсов


возможно план стал
неи
с-
полнимым и стоит либо «заморозить» его исполнение до лучших
времен, либо отказаться от него совсем
.

6
.
П
ерегрузка большим количеством различных
задач
.
Новые
планы часто накладываются на множество незавершенных дел из
прошлого. Привычка завершать дела,
разговоры, отношения позволит
сберечь время и энергию для жизни в настоящий момент. Кроме груза
прошлых задач п
о мере осуществления задуманных планов

часто

п
о-
является много дополнительных задач
, новые обязательства.

Помощь
мо
гут

оказать четкая
п
риоритеза
ция

целей и соответствующи
х задач,
умение делегировать не
важные задачи, использование различных м
е-
тодов отказа от новых задач.



МЕТОДЫ РАССТАНОВКИ ПРИОРИТЕТОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
ЖИЗНЕННЫХ ЦЕЛЕЙ

Успех в жизни для каждого человека специфичен, однако сущ
е-
ствует
неоспоримое правило


успешен тот, кто достигает поставле
н-
ных целей. Однако часто случается так, что
,

достигнув цели
,

человек
не чувствует себя счастливым.
Возможно, это

происходит потому, что
цель являлась «не родной», т.е. не соответств
овала

жизненным це
н-
ностям, приоритетам конкретного человека. В таком случае человек
живет по чужим целям, навязанным ему другими людьми, обсто
я-
тельствами, привычками. Основ
а

эффективного тайм
-
менеджмента


определение жизненных приоритетов и «родных», т.е. соответству
ю-
щих ж
изненным ценностям
,

целей.


Колесо баланса областей жизни

Наша жизнь


это колесо, разделенное на сегменты



важные
для нас области жизни
: семья, работа, здоровье и т.д.
(рис.

2
).
При и
с-
пользовании этого инструмента нужно постараться определить тот
набор
областей своей жизни, которые полностью охватывают ее с
о-
держание
.

Колесо баланса составляется на определенный отрезок
времени, чаще всего
на

год (период планирования).

25


Рис.

2. Шаблон колеса жизненного баланса


Этапы анализа жизненного баланса
:

1.

На своем
колесе баланса выделит
е

восемь

наиболее знач
и-
мых областей человеческой жизни
. Д
ля большинства людей

такими
областями являются
: здоровье, условия жизни, карьера, финансы,
друзья/родственники, отдых/развлечения, любовь/семья, личностный
рост/образование
.
Каж
дый человек может модифицировать названия
этих областей с учетом своего понимания жизни.

2.

В таблице запи
шите

свои желания


то, что вы просто хотите
когда
-
нибудь получить по каждой из выделенных областей жизни в
идеальном варианте, то
,

что по 10
-
ба
л
льной
шкале оценки можно б
ы-
ло бы оценить на «10». Колесо можно составлять в предположении,
что «10»

это может быть и через несколько лет, т.е. некий абсолю
т-
ный идеал, но для практических целей больше подходит вариант, к
о-
гда человек определяет, что бы он считал

для себя наилучшим вар
и-
антом («10») через год

(табл. 1)
.


Таблица

1

Фрагмент таблицы анализа и планирования жизненного баланса

Область

1

2

3

4

(
март
)

5

(
март
)

6

(
апрель
)

7

(
май
)

8

(
июнь
)

10

О
тдых



Сейчас


есть и
н-
форм
а-
ция по
турам

Все в
а-
рианты
туров

Угов
о-
рить
подругу
на п
о-
ездку

Найти по
д-
работку для
частичного
финансир
о-
вани
я

Купить
тур

Подгот
о-
вить в
е-
щи в п
о-
ездку

2 нед
е-
ли л
е-
том в
Париже

26

3.

Подумайте и оцените по 10
-
ба
л
льной шкале свое сегодняшнее
положение по отношению к тому, что хотите получить.
Например, в
об
ласти «Здоровье, тело, красота»

в
аши желания


ходить в трен
а-
жерный зал, заниматься йогой, есть только здоровую пищу, не кури
ть
и т.д. На сегодня в
ы только начинаете эти программы,
в
ы не боль
ны

и
не инвалид, поэтому
в
аше
ныне
шнее положение
мо
жно оценить
3



4
баллами
по 10
-
бал
л
ь
ной шкале. Сравните себя со своим идеалом

(
сделайте эт
о

во всех областях
)
. В каждом секторе поставьте черту на
той оценке, которую
в
ы ставите себе, а затем соедините все линии
одним цветным фломастером и заштрихуй
те

все, что внутри. Это то
«к
олесо
»
, на котором
в
ы сейчас «ездите» по жизни, со всеми его н
е-
ровностями, дисбалансом.

Этапы планирования гармонизации жизни
:

1.

Выберите ту область, улучшения в которой наиболее сильно и
сразу повлияют на улучшения всей жизни в це
лом. Отметьте ее


ч
а-
ще всего это область с наименьшей оценкой.

2.

Выберите ту область, улучшения в которой
стоят

на втором
месте по силе влияния на улучшение вашей жизни.
Чаще всего это
здоровье, без которого не будет энергии на достижение всех других
целей
.

3.

Разделите год на временные интервалы и «привяжите» их к
числу недобранных до 10 баллов. Составьте план действий для ка
ж-
дого интервала, позволяющ
ий

вам перейти к следующ
ему уровню в
баллах. Это делает
ся для
двух
, максимум трех выделенных областей
жизни, в
противном случае вряд ли удастся достичь серьезного пр
о-
движения.

Такой метод

мож
но использовать

многократно в течение года
для контроля за прогрессом в достижении баланса.


Пр
авила

целеполагания

Цель


конечный желаемый результат, который определяется в
процессе планирования. Цель может фокусироваться как на окруж
е-
нии (место или предмет стремления, в который нужно п
о-
пасть/
получить
)
,

так и на состоянии (предвосхищаемое самочувствие
результата деятельно
ст
и). Цель можно увидеть
картинкой, почувств
о-
вать в мироощущениях и описать словами. Цель является ответом на
вопрос: «Чего вы хотите?». Цели


это источник мотивации, и они
27

могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобил
и-
зующие в свою очередь явн
ые и скрытые ресурсы.
Процесс постано
в-
ки целей охватывает три фазы:

1.

Нахождение цели: чего я хочу?

2.

Ситуационный анализ: что я могу?

3.

Формулировка целей: к чему я конкретно приступаю?

Наиболее
распространенный

подход к целеполаганию


испол
ь-
зование

метода
SMA
RT
. Каждая буква означает одно требование к
формулированию цели
:

S

(
specific
)


цель должна быть конкретной;

M

(
measerable
)
‒ измеримой

(
в менеджмент
е

часто говорят, что нельзя
управлять тем, что нельзя измерить
)
;
A

(
accordant
)


согласованной с
другими

целями;
R

(
realistic
)


достижимой
; Е

(
time
-
bounded
)


опр
е-
деленной во времени. Этот метод обычно применяется к целям орг
а-
низаций, к личным целям проще применять вариант, предложенный
И.

Пинтосевичем
«
КОНЭЦ
»
:

цель должна быть Конкретной, Осяза
е-
мой, Независимой, Экологичной, Ценной. Осязаемость предполагает
возможность представить результат достижения цели в материальной
форме, в виде некоего яркого образа, предвкушаемых ощущений,
эмоций (визуализация цели). Человек должен
«видеть» в своем созн
а-
н
ии картинку будущего, в котором цель будет достигнута. Независ
и-
мость означает реализацию одного из важнейших принципов упра
в-
ления собственной жизнью


ответственность за все, что происходит
в жизни
,

лежит на самом человеке. Достижение цели должно зависеть
только от самого человека. Часто кажется, что все в жизни определ
я-
ют внешние обстоятельства, везение, однако многочисленные ист
о-
рии успеха говорят об обратном


достижений у успешных людей
больше прос
то потому, что они делали в несколько раз

большее число
попыток добиться успеха. Экологичность схожа с согласованностью,
достижение данной цели не должно мешать достижению других ц
е-
лей. Если обнаруживается конфликт целей, нужно либо перепров
е-
рить соответствие целей личным ценностям, либо найти третью цель,
кот
орая перекрывает конфликтующие.
Ценность


своего рода пер
е-
проверка истинности цели именно для самого человека, проверка т
о-
го, соответствует ли цель его ценностям, не навязана ли она какими
-
то внешними обстоятельствами или влиянием.

При определении своих ж
изненных целей нужно понять, сущ
е-
ству
е
т ли так называемая высшая цель и определенные промежуто
ч-
28

ные цели на пути к главной. Промежуточные цели


условия дост
и-
жения высшей цели, они могут обеспечивать изменения привычек,
которые являются слабыми сторонами че
ловека, препятствующими
достижению высшей цели.

Цели не должны быть разрозненными, они образуют иерархич
е-
скую структуру (дерево целей), каждый уровень которо
й

соответств
у-
ет определенному временному го
ризонту,

каждый «колодец» которо
й



определенной област
и жизни. Верхний уровень дерева целей


это то,
во что могли бы преобразоваться желания на «10» баллов по колесу
жизненного баланса, если бы оно составлялось на 10



15 лет. Соо
т-
ветственно более низкий уровень должен отражать подцели, реализ
а-
ция которых на

более коротком временном интервале позволит обе
с-
печить достижение цели более длин
ного интервала.
Так
,

если цель в
образовании


получение через 10 лет степени магистра менеджме
н-
та, то цель первокурсника бакалавриата на 5 лет


получить диплом
бакалавра ме
неджмента, а на следующие
5

лет


поступление в маг
и-
стратуру и ее окончание.

Самое главное при определении цели


ее ясность, что позвол
я-
ет преобразовать цель в непосредственные действия. Это безусловная,
основополагающая п
редпосылка успехов в работе и
жизни
.


Методы определения личных ценностей

Ценности


это качества и объекты, которые по своей сути це
н-
ны или желаемы. Ценности связаны с достоинствами, значениями и
желаниями, поэтому они являются основным источником внутренней
мотивации клиента.

Ценност
и


это эмоциональная категория, что
-
то,
к чему мы привязаны, что нам нравится.

Они

часто оказываются вл
о-
женными в другие,
н
апример, для нас могут быть важн
ы деньги, но в
действительности

для нас важны не деньги, а чувство безопас
ности

или свободы
, или еще

что
-
то, что дают деньги. Это примеры перви
ч-
ных и вторичных ценностей
.

Ценности определяют цели, поэтому необходимо осознать
«свои» ценности, ч
то
именно
для
вас

важно в жизни
.
Примеры ва
ж-
ны
х

для большинства ценностей:

з
доровье
,

с
емья
,

д
еньги
,

у
спех
,

с
а-
мор
еализация
,

м
нение обо мне
,

с
покойствие
,

р
азвитие
,

с
вобода
. В
ы-
бор цели зависит от приоритета той или другой ценности. Приорит
е-
ты могут быть определены несколькими методами.

29

Видение желаемого дня в будущем

Попробуйте представить себе один день из вашей

жизни через

3



5 лет

без ограничений (не думая о том
,

что вы должны делать
,

или
о том, возможно желаемое или невозможно)
.

О
писа
ние

делается

в

форме эссе
объемом

1



2 страницы
,
при этом

нужно ответить на н
е-
сколько вопросов:



С чего начался ваш день?



Каково с
амое яркое впечатление дня
?



Какие люди вас окружают, о чем они говорят?



Как и над чем вы работали?



Каких результатов
вы
достигли?



Какие проблемы удалось решить?



Как вы отдыхали?



Каково г
лавное событие дня.

Над

эссе
нужно работать неско
лько дней, исправляя,

добавля
я
новые детали
.
Важно
,

чтобы
оно

было вашим, а не своего рода в
ы-
держками из

глянцевого журнала
,
навязан
ными

р
екламой, окружен
и-
ем, родственниками, социальными стереотипами


и т.
п.

«Мемуарник»
,

и
ли метод ГСД

определени
я

ценностей

Не все люди могут отойти от шаблонов
,

просто представляя б
у-
дущее
.

Им

в

определении личных ценностей и

соответственно целей
поможет метод

ГСД
.

«Мемуар
ник» (от

слова «мемуары») ведется следующим обр
а-
зом:

1. Каждый день вечером выделите 3



5 минут

спокойного вр
е-
мени.

2. Запишите в ежедневник или
отдельную тетрадь

Главное с
о-
бытие дня (ГСД)



это
событие, эмоционально значимое для вас. Это
не обязательно главный результат дня, не обязательно главное дост
и-
жение. Самым ярким событием может оказаться, н
апример, пятим
и-
нутный разговор с другом. Событие может

быть и позитивным, и
негативным.

3. В конце недели выпишите Главное событие недели


одно из
семи ГСД или какое
-
то отдельное новое

событие. В конце месяца


Главное событие месяца.

В конце года


Глав
ное событие года.

Рядом с событиями формулируйте ту вашу ценность, на основе
которой именно это событие вы сделали главным. Например, событие


30

«Приезд
друга
», ценность


«
Друзья, окружение
». «Мемуарник» по
з-
волит вам достаточно быстро

сформировать список
и
менно
ваших
ключевых ценностей

на данном этапе жизни, поскольку основывается
на ваших реальных, а не воображаемых эмоциях, ощущениях
.

Вариантом
«
мемуарника
»

с акцентом на выявлении не только и не
столько ценностей, сколько на усилении мотивации, является
ДЕУ


дневник ежедневного успеха
.

Как и при использовании любого и
н-
струмента в работе над собой, в ДЕУ очень важна регулярность.
М
и-
нимум в течение 30 дней каждый вечер нужно найти несколько м
и-
нут
,

чтобы
спокойно
определить и записать:

1.

Что я сделал?

2.

Как получилось?

3.

Дальнейшее продвижение


конкретное действие, срок в
ы-
полнения.

Например:

1.

Успе
хом может быть преодоление себя:

очень не хотелось
обливаться ледяной водой, но
я
преодолел себя,
вылив на себя
два
вед
ра холодной воды. Сначала было страшно
, но
потом
почувствовал
супербодрость и гордость за себя
.


2.

Получилось
,

потому что было бы стыдно перед соседом по
комнате

в общежитии, котор
ый каждый раз пыта
л
ся меня отговорить.

3.

Дальнейшее продвижение
: я
читал, что обливаться можно не
только с утра,
поэтому
с

сегодняшне
го дня добавл
ю обливание после
прихода с занятий из университета.

О
чевидные ценности



здоровье и развитие, но при этом осно
в-
ным движущим фактором оказалось опасение выглядеть
«
слабаком
»

перед соседом по комнате, значит преобладающей ценностью з
десь
является отношение окружающих. Если эта ценность очевидно будет
важной и в другие дн
и (недели), то она может быть
использована для
мотивации и в целеполагании.

Личная эпитафия и миссия

Для определения наиболее значимой ценности, личной миссии
можно ис
пользовать немного жесткий, но действенный метод эпитафии.

Один

из бизнес
-
консультантов хорошо сказал:

«
Цели


это то,
что мы берем от жизни, завоевываем, получаем.

Миссия


то, что мы
отдаем, приносим в этот мир
»
.

31

Миссия


это в первую очередь ваша уникал
ьность.

Что изм
е-
нится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все з
а-
кончится?

Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и
сочинить собственную эпитафию. «Иван И
ванович Петров родился…
,

скончал
ся…
,

достигнув выдающихся высот в… Безутеш
ные

ро
д-
ственники особенно любили его за…»
.

Если эпитафия представляется вам слишком жестким методом


сочините прощальную речь при вашем

выходе на пенсию. Смысл все
тот же: очень кратко

сформулировать, «что же останется, когда все
закончится».

Эпитафию обы
чно приходится не

торопясь «выкристаллизов
ы-
вать», время от времени

пересматривая и корректируя. Иногда миссия
превращается в

призвание. Отличие

простое: миссию мы можем м
е-
нять по своему усмотрению, а

призвание


уже нет. Призвание

как

то,
от чего ты уже не

можешь отказаться,


это высшая

степень несвоб
о-
ды человека
,

п
ри этом дающая высшую степень осмысленности жи
з-
ни, счастья, силы и

энергию на достижения.


Согласование ценностей и целей

Ценности, которые формировались в прошлые периоды жизни,
могут не
соответствовать целям, которые появились сейчас.

Для м
о-
тивации достижения целей они должны
соответствовать

ценностям,
поэтому необходимо их гармонизировать.

Можно искать цель, которая будет соответствовать всем ценн
о-
стям, что практически невозможно, либо
,

что более реалистично,

на
период достижения цели сделать временную переоценку ценностей.

М
етодика переоценки включает исполнение нескольких этапов
:

1. Связывание ценности
и цели в варианте «И+И»


определение
того, к
аким образом ценность

помогает
получит
ь выгоду от

достиж
е-
ния цели
. Здесь не столько переоценка ценности, сколько более
углубленное ее понимание.

2. Переоценка
в варианте выбора «
ИЛИ/
ИЛИ
».

Для несоотве
т-
ствующей цели ценности нужно ответить на вопрос
:

действительно

ли
для
вас

это

важно?

Если

есть

выбор отказаться от

цели или отк
а-
заться от

це
нности


что окажется более важным? Результатом может
быть отказ от ценности.

32

3. Обесценивание ценности

н
а время достижения цели
, предп
о-
лагающ
ее

возврат

ценност
и

после достижения цели. Обесценивание
проще
сделать
,

обращаясь к

авторитетны
м

источник
ам
, которые уб
е-
дят вас
, что это не так уж и важно.

4. У
сил
ение

важност
и

той или иной ценности

также возможно
при обращении к

авторитетны
м

источник
ам
, которые утверждают,
что эта ценность необычайно важна.



МЕТОДЫ

СОЗДАНИЯ ПОЛЕЗНЫХ ПРИВЫЧЕК


Все, что человек в конечном счете получает от жизни, определ
я-
ется его действиями. Имея все возможности для обучения на дневном
отделении при полном материальном обеспечении достойной жизни
,

один студент использует время для раз
влечений, удовольствий, др
у-
гой усиленно работает над обретением навыков, знаний, того, что
сделает его конкурентоспособным в жизни. Равные стартовые усл
о-
вия и возможности приводят людей к абсолютно разным результатам.
Прежде

всего это зависит от жиз
ненных
установок, убеждений
, кот
о-
рые

определяют те навыки, которыми человек владеет для соверш
е-
ния действий, приводящих к конкретному результату. Для достиж
е-
ния цели


стать топ
-
менеджером крупной производственной комп
а-
нии
‒ человек должен быть убежден, что

для этого необходимо пол
у-
чить отличное образование в области менеджмента, для чего
важны

навыки регулярной работы, коммуникаций, здорового образа жизни и
т.д. Владея
ими,

студент не будет болеть, сможет устанавливать э
ф-
фективные отношения с окружающими, ч
то позволит ему получать в
случае необхо
димости

помощь в приобретении профессиональных
знаний. Навыки и полезные привычки являются базой успеха, они
обеспечивают эффективное выполнение действий, ведущих к успеху.

Привычка


результат повторения, она форм
ируется (в завис
и-
мости от ее

новизны и сложности для

человека) за достаточно дл
и-
тельный период от 21 до 49 дней. Если начинать новое и каждый раз
бросать, помучив себя неделю, ничего кроме чувства разочарования и
неудовлетворенности собой вы не получ
ите.
Если приучать себя
п
о-
дольше, новое становится привычным и естественным
, р
анее чужое


33

своим
.
Каждый человек может выбрать один из нескольких инстр
у-
ментов формирования полезных привычек.


Формирование привычки на основе теории получаса

Инструмент

подходит
абсолютно для всех и легко интегрируе
т-
ся в любой график

жизни
.
И
дея заключается в том, что вы делаете о
д-
но небольшое действие каждый день в течение получаса, а затем, по
мере совершенствования, его усложняете.

Например,
вы уделя
ете

полчаса каждый день для
чтения

развивающей литературы
.
В резул
ь-
тате
в

течение одного года вы прочитаете примерно 24 книги


и это
больше, чем большинство людей
прочитыва
е
т

за де
сять лет.
Вы м
о-
жете посвятить полчаса в день изучению иностранного языка или
приобретению других полезн
ых навыков. Получайте углубленные
знания по интересующему

вас вопросу,

недостающий опыт. Занима
й-
тесь т
ем, что вы откладывали

«
на потом
»

из
-
за нехватки времени.
Помните
:

вы уже делаете гораздо больше, чем все остальные люди.
Будьте терпеливы
,

н
е ждите
сиюминутных результатов



д
ля всего
нужно время, и чем грандиознее ваша цель, тем больше понадобится
шагов

к формированию привычек
.


Техника «м100%М»

Этот инструмент является одним из самых мощных для форм
и-
рования полезных привычек, закрепления позитивных
изменени
й в
жизни человека, поскольку
включает все функции самоменеджмента


планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим те
х-
нику на примере формирования полезной привычки еже
дневных

ф
и-
зических упражнений

за 7 недель
.

Этап 1
.
Определение мин
имума, нормы и максимума
.
Н
еобход
и-
мо определить такую «дозу»

m



минимум
,

которую
в любом случае
можно

выполнить.

Это может быть «танец» под любимую на данный
момент быструю мелодию
, т.е. всего 3



4 минуты разнообразных
движений, доставляющих
удовольствие. Лучше сделать это утром, но
пользу принесет в любое время дня.

Далее определяем
100

%


именно то, что нужно
.

С
читается
,

что
в день физиче
ской нагрузке нужно уделять 30
минут.
Необходимо

з
а-
ранее спланировать, что это будет
:
подобрать комплекс

упражнений,
аэробную нагрузку, может
,

силовые упражнения на конкретные гру
п-
34

пы мышц, скачать заранее ролики.
Стопроцентная

нагрузка должна
быть в
несколько
ра
з

больше
,

чем минимум, т.е. это то
,

что гарант
и-
рует получение результата, приближение к цели.

Всегда существует
М



максимум


маяк и идеал
, который также
нужно заранее определить. Это может быть утренний танец и быс
т-
рая прогулка до следующей остановки общественного транспорта (а
не до той, на которой обычно садитесь), получасовой комплекс сил
о-
вых

упражнений и полчаса бега или работы на велотренажере.

Этап 2.
Организация и мотивация



повлиять на пять человек.

Нужно найти в своем окружении пять человек, которые могли бы з
а-
интересоваться этим проектом и также начать формировать эту поз
и-
тивную привыч
ку. Задача этапа


максимально повлиять на этих л
ю-
дей, рассказывая им о своей идее так, чтобы они, как минимум, по
д-
д
ержали вас психологически, а в лучшем случае присоединились к
вам и начали делать то же, что и вы. Даже если не удастся их убедить,
пять раз

рассказывая об одном и том же разным
людям, вы будете
находить

все более сильные доводы, причины, по которым необход
и-
мо формировать эту позитивную привычку
,

и добьетесь главного


окончательно убедите себя в том, что это абсолютно необходимо
ВАМ.

Этап 3.
Контроль


организовать сотрудничество с двумя ко
н-
тролерами.

В своем окружении выб
ерите

двух человек, которые п
о-
зитивно и серьезно к вам относятся

и, рассказав им о своем проекте,
договорит
есь о

ежедневном контроле за

исполнением вами взятых на
себя обязательств, включая форму контроля. Например, вы ежедневно
посылаете контролеру СМС с информацией «
М
ин» или «
Н
орма»
,

или
«Макс», возможно
,

что контролер сам будет звонить или вы в заранее
оговоренное время
будете созванив
аться

в скайпе. В случае успеха
вам будет приятно, что уважаемый вами человек узнает
,

насколько вы
хороши, необходимость отчета подтолкнет вас сделать хотя бы м
и-
нимум при плохом настроении. Если мнение контролера очень важно
для вас, то просто информирован
ие его о проекте обеспечит «сжиг
а-
ние мостов» или помещение себя в «долину смерти
»:

отступить бу
дет
знач
и
ть потер
ять

лиц
о
, что является мощным стимулом к реализации
проекта хотя бы по минимуму.

Этап 4.
Продумать похвалу (мотивация)
.
До и после физич
е-
ской ак
тивности нужно настраивать себя, используя заранее прод
у-
35

манные фразы, которые будут различаться в зависимости от уровня
исполнения обязательств. Фразы должны проговариваться вслух, т
о-
гда они больше воздействуют на сознание и подсознание. Перед
началом упра
жнений это может быть энергичное «Не дождетесь!»
,

посылаемое в уме всем «обломщикам», которые не верили
в

ваш пр
о-
ект. При реализации

m
-
минимум нужно похвалить себя
:

«
В
се начин
а-
ли с малого, я начал и дальше будет больше», при выполнении обяз
а-
тельства на 100

% похвала должна быть более мощной
:

«Я молодец, у
меня все получится!» и т.д.

Этап 5.
Продумать вознаграждение


усиление мотивации
.
Вознаграждение должно иметь ценность для человека, оно, как пр
а-
вило, «привязывается» к окончанию проекта, когда привычка
оконч
а-
тельно закрепляется и становится совершенно естественным повед
е-
нием.
Вознаграждение может быть связано с привычкой, например
можно пообещать себе купить абонемент в плавательный бассейн,
куда вы хотите, но стесняетесь пока ходить, а может быть просто

да
в-
ней мечтой, например вы купите себе, в случае выполнения проекта,
модную сумку.

Этап 6.
Связь привычки с жизненной целью и ценностями, виз
у-
ализация результата
. Формирование новой привычки предполагает
изменения в привычном жизненном укладе, выход из
зоны комфорта,
поэтому часто, особенно вначале, будет трудно заставить себя выпо
л-
нять необходимые новые действия.
Нужно

детально продумать, для
чего нужна эта привычка, что вы получите, если добьетесь ее форм
и-
рования
,

и что вы будете иметь, если все же пож
алеет
е

себя и ничего
не сделаете. Для чего нужна физическая активность? Это укрепл
яет
здоровь
е
,
дает
жизненн
ую энергию
,
гарантирует хорошую физич
е-
скую

фор
му
, привлекательн
ую

внешность. Сформируйте мысленно
картину будущего, где вы ежедневно занимаясь своим

телом, пр
е-
красно выглядите, красиво движетесь, активны и полны энергии, не
начинаете
«
т
е
мпературить
»

при малейшем сквозняке.
Теперь, когда
вам захочется сесть в маршрутку на ближайшей остановк
е,

а не про
й-
тись в быстром темпе до следующей


проиграйте в ум
е эту картинку,
а если не поможет,
«
включите негатив
»



тяжелая походка, плохая
осанка, распухший от насморка нос и
нежелание

показываться
на л
ю-
ди
и
чем
-
то активно заниматься. И сделайте выбор



теперь это будет
проще.

36

Этап 7
. Работа и самоконтроль
. Ежедне
вно, в течение 49 дней
выполняя план
,

нужно фиксировать результаты в письменном виде
(прил
ожение
). Вначале
записывается

то, что сделано, отнесенное к
минимуму, норме или максимум
у
. Фиксиру
ю
тся состояние до и после
выполнения поставленных задач и извлеченны
е уроки.
Например,
первый день
:

человек обычно полон энтузиазма, нацелен на 100

%
(состояние «ДО»),
но,
выйдя на пробежку
,

обнаружил, что бегать по
тротуару с лужами
неприятно
, пробежку прекратил и ушел домой не
в
лучшем настроении. Про фразу
-
«похвалу»
забыл. Какой урок можно
извлечь, что делать дальше? Вспомнив про главную цель, нужно п
о-
работать над тактикой
:
поискать в округе более подходящие для пр
о-
бежек места, можно все же уговорить приятеля и бегать вместе (во
з-
можно
,

будет
комфортнее), можно поработ
ать над записями в ауди
о-
плейере и сделать пробежку удовольствием. И, конечно, похва
лить
себя: не каждый решит
ся вообще выйти на улицу для пробежки.

Ежедневный самоконтроль и похвала в сочетании с работой
контролеров да
ю
т результат в подавляющем числе случа
ев.


Методы отказа от вредных привычек

Теория получаса

помогает избавиться от «завтраков»


откл
а-
дывания изменения поведения, начала «правильных» дел на будущее,
«на завтра». Человек, взявший на себя обязательство ежедневно в т
е-
чение получаса делать что
-
то

конкретное,
снижает непостоянство
своего поведения
, что отлично развивает силу воли. Полчаса можно
отвести на не очень полезные дела, которые человек стремится огр
а-
ничить
:

так
,

мы можем обещать себе проводить в соцсетях полчаса в
день и будем это контроли
ровать. Если отказаться от соцсетей с
о-
всем, то скорее всего
первоначально это вызовет стресс, а потом ч
е-
ловек «сломается» и откажется от первоначального намерения. Вар
и-
ант «полчаса в день» гораздо мягче
:

человек с удивлением обнар
у-
жит, что этого

вполне дос
таточно или
можно еще уменьшить «паек»
без потерь для своего общения.

Второй инструмент для избавления от вредных привычек


«Правило десяти минут»
. Подождите 10 минут, прежде чем по
д-
даться соблазну, если через 10 минут вы все еще хотите этого


пож
а-
луйст
а, но прежде, чем они истекут, вспомните о будущих
благах, которые принесет отказ от искушения. Если возможно, отд
а-
37

литесь от соблазна физически (или хотя бы отвернитесь). Это правило
можно также использовать для того, чтобы не бросать и

не
отклад
ы-
вать дело на по
том. Измените формулировку на «10 минут, а
по
том
можешь

бросить»
. Когда 10 минут
закончатся, по
звольте себе остан
о-
виться
,

но,
во
зможно, приступив к работе, вы захотите
ее продолжить.




МЕТОДЫ ВЛИЯНИЯ И УБЕЖДЕНИЯ

Успех в жизни
достигается, когда у челове
ка есть четкие цели и
при этом

он умеет влиять на других людей, поскольку все наши
успехи связаны с внешним миром и обеспечиваются правильно в
ы-
строенными взаимоотношениями с другими людьми. Для руковод
и-
теля способность убежда
ть и влиять является ключевой професси
о-
нальной компетенцией.


Метод Сократа

Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие
мысли
тели Древней Греции
. В современной риторике, в искусстве
убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов в
е-
дения диалога, получивший название
«метод

Сократа
».

Он был осн
о-
ван

на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключ
е-
ний, что

оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на
лю
бом этапе диалога, т.
е. отвечать «
Д
а, да, да» на кажд
ую

позици
ю

логического построения Сократа.
Современная физиология дает
научное обоснование метода. О
ппонент, подготовленный к спору и
настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в
начале диалога с совершенно очевидными мыслями Сократа, успок
а-
ивался,

его возбуждение
с
падало, се
рдцебиение приходило в норму
,


воля ослабевала, как и способность спорить с очевидными на первый
взгляд истинами. В итоге искусно составленная логическая концепция
Сократа побеждала.


Метод трех раундов

М
одель ведения диалога
с
остоит

из трех частей
. В первой части
диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или с
и-
туации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и в
ы-
зывая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа).
38

Во втором раунде вы даете
несколько альтернативных вариантов р
е-
шения проблемы, упомянув

в том числе и свой, желанный. И в трет
ь-
ем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый
вами вариант


лучший, нужно согласиться с ним.

Этот метод эффективен и в принципиально ин
ых ситуациях


когда его применяет руководитель.
М
ожно пригласить двух
-
трех в
е-
дущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается
коллектив, и поручить им, опытным и уважаемым профессионалам
(это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок п
одготовить
вариант решения возникшей проблемы. Важно согласиться с оценк
а-
ми специалистов
о
важности проблемы и предварительными вариа
н-
тами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив
предложения специалистов, ненавязчиво вне
сите

свои принци
пиал
ь-
ные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной то
ч-
ки зрения особо сложен, но убедить двух
-
трех человек всегда проще,
чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещ
а-
ние, на котором возглавляющий группу специалист доклады
вает о
разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес
докладчика) руководитель соглашается с его мнением.


Метод Штирлица

Суть
метода

заключается в следующем:

во время приватного
разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы всколь
зь,
среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедле
н-
но «забыть
»

ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разу
м-
ность вашей мысли и потом, о
б
думав ее, предложит эту идею как
свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Чел
ов
е-
ку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной
голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а
не тешить авторское самолюбие! Этот метод интуитивно хорошо
знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднокра
т-
ных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится
желанная итоговая фраза: «Что ж, пусть так и будет, как ты, мой у
м-
ненький, сказал...»
.

Другой вариант этого метода хорошо знают опы
т-
ные чи
новники: час
то разумное, на ваш взгляд, или выгодное д
ля вас
управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству,
а подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате т
а-
39

кой нехитрой бюрократическ
о
й игры вы вскоре получите утвержде
н-
ный план работ, в котором будет строгое предписание под
готовить в
такой
-
то срок нужное вам решение.


Метод «лягушка в сметане»

В сложной, неординарной ситуации редко удается решить пр
о-
блемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиал
ь-
ные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда прив
о-
ди
т к желанной цели.

Когда наступает кризисная ситуация, то у л
ю-
дей часто возникает ощущение обреченности, бессилия, у них опу
с-
каются руки и парализуется воля. Иногда у человека прочно выраб
а-
тывается известный «эффект буриданова осла», когда бесконечные
сомн
ения, нерешительность, неспособность сделать выбор приводят к
самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах неминуем.
Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в ку
в-
шин со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, пр
е-
крати
ла борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она
пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила
из сметаны масло и в итоге смогла выбраться на волю.



МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ «РЕСУРСНОГО» СОСТОЯНИЯ

Рассмотренные аспекты
самоменеджмента по своему характеру
носят рационалистический подход
,

или так называемый западный,
развивающий способности и силу ума.

Задачи самоменеджмента учитывают и такой фактор деятельн
о-
сти человека, как биологический, который включает в себя понятие
естественного ритма работы индивидуально для каждого человека и
понятие биоритмов.

Работоспособность каждого человека подвержена определе
н-
ным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Гов
о-
рят обычно о «человеке утра»
,

или «жаворонке»
,

и о «чел
овеке веч
е-
ра»
,

или «сове». Пик работоспособности приходится у них на разные
периоды дня. Каждый из нас может приспособиться к этим колебан
и-
ям своей работоспособности. Необходимо изучать свои способности
и использовать эти закономерности в своем распорядке
дня.

40

В жизни каждого человека присутствуют и воздействуют три
различных поток
а

энергии:

-

физический ритм (влияет на физическую силу и на силу воли);

-

психический ритм (обусл
о
вливает динамику чувств, настро
е-
ний, творческих сил);

-

интеллектуальный ритм (влияет
на умственные способности).

Поскольку продолжительность отдельных периодов различна
(23, 28 и 33 дня), у каждого человека всегда наблюдаются различные,
постоянно меняющиеся комбинации характеристик физического,
психологического и интеллектуального состояни
я.

Учет своего индивидуального биоритмического состояния по
з-
воляет улучшить работоспособность, учитывая его при составлении
планов работы.


Ритмичный отдых во время рабочего дня

О
птимальный режим
отдыха


примерно 5 минут отдыха через
каждый час. Возможно


10 минут через 1,5 часа. Длительность от ч
а-
са до полутора


наиболее комфортный для человека интервал непр
е-
рывной работы.
Р
абота без
отдыха

крайне неэффективна
, но и сам о
т-
дых может быть неэффе
к
тивным, если отдыхать на том же рабочем
месте, просто перекл
ючившис
ь

с рабочего документа на просмотр н
о-
востной ленты.
Чем сильнее будет переключение во время пятим
и-
нутки отдыха, тем лучше вы отдохнете и восстановите си
лы. Л
учший
вариант


покин
уть

рабочее ме
сто и
сдела
ть
«физкультурную паузу».
Известный советский
поэт Владимир

Маяковский, хорошо знавший и
поддерживавший

движение научной органи
зации труда, вы
разил

принцип максимального переключения в простом

лозунге:

Товарищ, запомни правило простое:

Работаешь сидя


Отдыхай стоя!


Эффективный сон

Сон является

важнейшим способом отдыха и восстановления
сил.

Даже не

увеличивая количество времени на сон, можно
улучшить

его качество.

Эффективность сна существенно повышают стабильное
время отхода ко сну и пробуждения. Желательно хорошо проветрить
помещение и не есть

за несколько часов до сна.

В

последние полчаса
-
41

час перед сном
рекоменду
ю
тся
спокойное чтение, прогулка,
просл
у-
шивание
музык
и
, легкие гимнастические

упражнения и т.
п. Занятие
может быть каким угодно, главное, чтобы оно помогло вам разгрузить
мозг

от дневны
х забот, переключиться в более медленный

ритм.

Пр
о-
должительность сна может быть различной,

важно определить опт
и-
мальную для себя. Понаблюдайте за собой,

попробуйте варьировать
длительность сна

‒ так

вы скоро

определите его оптимальную пр
о-
должитель
ность
.

Ва
жно организовать не только процесс сна, но и процесс пр
о-
буждения
, например
можно
использова
ть

с небольшими интервалами

несколько

различных мелодий

для

будильника.

Считается, что наша работоспособность и активность в течение
дня име
ю
т два спада и два
подъема
,
один из спадов
как раз
приходи
т-
ся на послеобеденное

время.

Самое простое решение проблемы


дневной сон,

совпадающий
по времени
с

послеобеденны
м

спад
ом

биоритмов.
Б
ританск
ий

премь
ер
-
министр Уинстон

Черчил
ль

дожил

до 90 лет, несмотря на нездоровый

образ жизни и огромный груз з
а-
бот и ответственности.

Его обязательный дневной сон помощники
имели право прервать по поводу не меньшему, чем начало войны.

Сам
ый

прост
ой вариант для работающего человека


небольшой
послеобеденный сон в
зоне отдыха
, 20



30
минут

окупятся более в
ы-
сокой послеобеденной работоспособностью.

Можно ненадолго зас
ы-
пать прямо на рабочем месте или где
-
то еще: в переговорной, в кресле
в дальнем уг
лу и т.
п. Продолжительность такого «микросна»
,

как
правило
,

10



15 минут. Долгий сон выбив
ает из рабо
чей колеи, а за
15 минут мозг

освежается, но не успевает
«у
снуть».


Пятиминутная медитация для тренировки мозга

Самый простой способ тренировки мозга ‒ специальная медитация.

1. Сидите тихо и не ерзайте
.
Сядьте на стул так, чтобы подошвы
ног
полностью касались пола, или скрестите ноги на подушке. Сидите
прямо, положите руки на колени. Очень важно не

ерзать во время
медитации


это
физическая осно
ва
самоконтроля. Ес
ли вы
ощу
тите
желание почесаться, изменить положение рук или ног, отметьте
это
стремление, но
не под
давайтесь ему. От этого
про
стого условия


н
е-
подвиж
ной
позы


отчасти зависит успех
во
левой тренировки. Вы

учитесь

не следовать на автопилоте за
каждым импульсом, который
посылает вам мозг или тело.

42

2. Сосредоточьтесь на дыхании
.
Закройте глаза или, если бо
и-
тесь уснуть, просто сфокусируйте взгляд в одной точке (на пустой
стене, а не на сайте интер
нет
-
магазина). Начните отслеживать свое
дыхание. Говорите про себя «вдох» и «выдох», когда вдыхаете и
выдыхаете. Ко
гда заметите, что ушли в свои мысли (а так и б
у-
дет), просто вернитесь к дыханию. Эта практика постоянного во
з-
вра
щения к
дыханию усиливает работу префронтальной коры и
успокаивает центры стресса и влечений.

3. Отмечайте свои ощущения при

дыхании и
посторонние мы
с-
ли
.
Спустя пару минут перестаньте говорить
про себя «вдох» и
«выдох». Просто

сосредоточьтесь на ощущениях от дыхания. Почу
в-
ствуйте, как поток воздуха входит и выходит через ваши
ноздри и
рот. Почувствуйте, как ваши живо
т и

грудь расширяются при вдохе
и сдуваются при выдохе. Возможно, вы опять отвле
четесь

на свои
мысли. Как и прежде, когда заметите посторонние мысли,
сосред
о-
точьте

внимание
на

дыхани
и
. Если это дается с трудом, вновь н
е-
сколько раз повторите про себя «в
дох» и «выдох». Эта часть практики
тренирует самосознание и самоконтроль.

Начните с пяти минут в день. Когда это войдет в привычку, ув
е-
личьте время до 10 или 15 минут в день. Если станет в тягость,
вернитесь к пяти минутам. Ежедне
вная короткая

тренировка
лучше,
чем длинная
п
рактика, которую вы
ежедневно откладываете на за
в-
тра. Возможно, будет удобнее установить конкретное время для
медитаций, например перед утренним душем. Если это нево
з-
можно, будьте гибче


медитируйте, когд
а получится.


Методы

управления стрессами

Психологи утверждают, что чаще всего стрессы вызваны с
о-
вершенно незначимыми или даже надуманными причинами.
Но даже
если причина для расстройства существует, постоянные мысли о н
е-
приятности не позволят быстро
разрешить проблему. Для изменения
отношения к проблемам полезно познакомиться с историей из пра
к-
тики.

Психолог ходила по комнате во время обучения управлению
стрессом. Когда она подняла стакан, то все ожидали вопроса
«
С
такан
наполовину полон или пуст?
».

В
место этого она с улыбкой на лице
спросила:
«
Как вы думаете, насколько этот стакан тяжелый?
»
. Ответы
43

колебались от
80

до
1
20
грамм
.

Потом она
сказала
:
«
Абсолютный вес
не имеет значения. Все зависит от того, как долго я буду его держать.
Минута для меня не
проблема. А если я продержу его час, то моя рука
начнет болеть. Если день


то она онемеет и станет парализованной. В
любом случае, вес стекла и воды не меняется, но чем дольше я держу
стакан, тем тяжелее он становится.

Давайте представим, что стакан с
вод
ой


это наши переживания. Чем больше вы о них думаете


тем
хуже вам. И если вы будете думать о них слишком долго


вы будете
чувствовать себя парализованным, не в состоянии что
-
либо делать.

Поэтому просто поставьте стакан на стол и живите дальше
».

Управл
ение стрессом
требует умени
я

брать ответственность за
свою жизнь и реакцию на происходящие в ней события. Вашей к
о-
нечной целью должна быть сбалансированная жизнь,
в которой

у вас
будет достаточно времени для вашей работы, отношений, отдыха и
ве
селья и
вы с
можете

принимать и решать жизненные проблемы и з
а-
дачи.

В
сё, что вы можете
изменить


саму ситуацию или же

вашу р
е-
акцию на эту ситуацию. Существует четыре тактики борьбы со стре
с-
сом: бегство, изменение, принятие и адаптация.

Ни один м
етод не может работат
ь для всех

или в любой ситу
а-
ции, поэтому следует экспериментировать с различными методами и
стратегиями
, для того чтобы сконцентрироваться

на той технике, к
о-
торая заставит вас чувствовать себя спокойным и контролирующим
себя. На основе
этих

способов были
о
пределены

четыре

стратеги
и

управления стрессом.


1.

Бегство от излишнего стресса

Вы не можете убежать от любой стрессовой ситуации
.

Э
то не
самый здоровый спосо
б борьбы со стрессом, тем более

если ситуация,
которую вы избегаете
,

необходимо решать
. О
днако
существует мн
о-
жество видов

стрес
са
, которы
х

мож
но

избежать.

1.

Научитесь говорить «нет»
, откажитесь от принятия допо
л-
нительных обязательств, особенно если вы не сможете их выполнить.
Принятие большего количества задач, чем вы способны выполнить
,



верный спо
соб получить стресс.

2.

Избегайте людей, которые выводят вас из себя
:

ограничьте
количество времени, которое вы проводите с этим человеком
,

или
полностью прекратите с ним отношения.

44

3.

Контролируйте свою окружающую среду
:

если вечерние н
о-
вости пробуждают в вас беспокойство, просто выключите телевизор.

4.

Избегайте
«
горячих
»

тем
:

если вас расстраивает обсужд
е-
ние того или иного вопроса, просто перестаньте общаться на эту тему
,
объясните
, что вы не жела
ете разговаривать
.

5.

Урежьте ваш список дел
:

е
сли задач в вашем списке дел
больше, чем вы сможете выполнить,
у
берите или переме
стите в
низ
списка те задачи, которые не являются действительно необходимыми.

2.

Изменение ситуации


1.

Выясните, что
вы можете сделать, чтобы изменить тек
у-
щее положение вещей

так, чтобы проблема не всплывала в будущем
.

Э
то может
потребовать

изменени
й

в вашем способе общения и раб
о-
ты
,

в вашей повседневной жизни.

2.

Выражайте свои чувства

в открытой и уважительной
форме
, вместо того

чтобы взрываться. Если вы не будете выражать
сво
и чувства, вы продолжите копить обиду, а ситу
ация

скоре
е

всего
останется той же. Когда вы просите кого
-
то изменить своё поведение,
будьте готовы сделать то же самое.

3.

Будьте более напористым
,
делайте всё возможное, чтобы
предвидеть и предотвратить
возникно
вение проблемы
. Если вы гот
о-
витесь к экзамену, и в это время вернулся ваш болтливый сосед по
комнате, скажите ему
,

что можете уделить ему только пять минут на
общение.

4.

Научитесь управл
ять

временем
:

е
сли вы слишком отстанете
от графика, вам будет трудно ост
аваться спокойным и сосредоточе
н-
ным.

3.

Адаптация к стрессовой ситуации

1.

Если вы не можете изменить ситуацию, измените себя
. Вы
можете адаптироваться к стрессовой ситуации и восстановить чувство
контроля
,

измен
ив

свои

ожидани
я

и отношени
е

к ней.

2.

Переосмысление проблемы
. Постарайтесь посмотреть на
стрессовую ситуацию с более позитивной точки зрения. Вместо того
чтобы злиться из
-
за того, что попали в пробку, включите любимую
музыку

и наслаж
дайтесь
.

3.

Взгляд с высоты птичьего полёта
. Взгляните на стрес
совую
ситуацию
с

другой точки. Спросите себя, насколько эта ситуация зн
а-
чительна в долгосрочной перспективе. Будет ли она существенна ч
е-
45

рез месяц?
г
од? Так стоит ли расстраиваться по этому поводу? Если
ваш ответ «нет», сосредоточьте своё время и энергию на

ч
ем
-
то более
значимо
м
.

4.

Настройте стандарты
. Перфекционизм является основным
источником стресса. Установите разумные стандарты для себя и других.

5.

Сосредоточьтесь на положительных вещах
:

к
огда стресс
сбивает вас с ног, воспользуйтесь этим, чтобы задуматься

о том, что
вы цените в своей жизни, в том числе
о
собственны
х

положительны
х

качества
х

и талант
ах
.

6.

Мыслите позитивно
. Ваш способ мышления оказывает
огромное влияние на ваше эмоциональное и физическое благопол
у-
чие. Каждый раз, когда вы думаете о себе негат
ивно, ваше тело ре
а-
гирует на это так, будто вы в действительности находитесь в непр
и-
ятной ситуации.

4.

Принятие

1.

Некоторые
источники стресса имеют неизбежный хара
к-
тер
. Вы не можете предотвратить или изменить такие стресс
-
факторы, как смерть близкого человека, тяжёлая
болезнь
. В таких
случаях лучший способ справиться со стрессом


принят
ь

вещ
и

так
и-
ми, какие они есть
.

В

долгосрочной перспективе это
сделать
проще,
чем биться над ситуацией, над которой вы не властны.

2.

Не
пытайтесь контролировать бесконтрольное
. Многие
вещи в жизни находятся вне вашего контроля, особенно это относится
к поведению других людей.
С
осредоточьтесь на том, что вы можете
контролировать
, или

попытайтесь изменить отношение к этому.

3.

Смотрите дальше
.
Как говорится: «Что нас не убивает,
д
е-
лает нас сильнее». Сталкиваясь с серьёзными проблемами, попробуйте
смотреть на них как на возможности для вашего личного роста. Если
ваш собственный выбор способствовал возникновению стрессовой с
и-
туации, проанализируйт
е ваши действия и учитесь на своих ошибках.

4.

Поделитесь своими чувствами
. Поговорите с близким чел
о-
веком или запишитесь на приём к терапевту. Рассказывая о своих п
е-
реживаниях, вы можете почувствовать настоя
щее облегчение, даже
если вы ни
чего не можете сдела
ть
в

сложившейся ситуаци
и
.

5.

Учитесь прощать. Примите тот факт, что мы живём в нес
о-
вершенном мире,
а

людям свойственно делать ошибки. Освободите
себя от негативной энергии, простив и отпустив.

46

Начало удачного дня

Как день начнешь, так он и сложится. Утро дол
жно начинаться с
хорошим настроением. Для этого после пробуждения ответ
ьте себе

на
три вдохновляющих вопроса:

1. Что хорошего есть в моей жизни, что доставляет мне радость?

2. Что действительно прекрасно у меня на сегодняшний день?

3. За что я испытываю чу
вство благодарности?

Через полчаса, когда
вы
уже полностью проснулись и вошли в
ритм
,

зада
йте

себе 5 вопросов
-
стимуляторов:

1. Чему я мог бы порадоваться в данный момент?

2. Что волнует меня сейчас?

3. Чем я могу гордиться в данный момент?

4. Какие у меня
обязательства в жизни?

5. Кого я люблю? Кто любит меня?

После ответов на эти вопросы настроение станет позитивным,
вы почувствуете, что наполнены энергией.
Для того

ч
тобы так нач
и-
нался каждый день, нужно сделать ответы на эти вопросы привычкой
.



ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТАЙМ
-
МЕНЕДЖМЕНТА


Outlook



наиболее широко распространенная программа
-
органайзер, являющаяся «де факто» стандартом в корпоративной ср
е-
де. К сожалению,
обычно

Outlook использу
ется только как почтовый
клиент

и совсем не используется как органайзер. Одна из причин


жесткость системы планирования, изначально заложенной в эту пр
о-
грамму. Стандартные возможности, появляющиеся при первом запу
с-
ке программы, сводят процесс планирования к тому, что в разделе з
а-
дач по
лучается длинный неструктурированный список дел с разными
сроками, названиями и степенями важности. Подобное пер
ечисление
очень неудобно.

Всех перечисленных трудностей поможет избежать подход, б
а-
зирующийся на контекстном планировании и методе структуриров
а-
ния внимания. Контекстное планирование
воз
можно путем несло
ж-
ной настройки:



47

1
.

Оптимизация обзора с помощью категорий

С
истема
может быть

реализована при помощи следующих во
з-
можностей MS Outlook: категории задач и формы представления «to
-
do list» в
разделе «Задачи».

Категория


это признак, по которому возможна группировка
задач [12]. Существуют категории двух видов: стандартные и польз
о-
вательские.

Изначально составляется список задач, не
с
группированный по
категориям,

но отсортированный по срокам (
рис.

3
).


Рис.
3
. Пример списка задач для сотрудника отдела продаж

Дела
необходимо
разделить на три категории в соответствии с
горизонтами планирования:

1.

Оперативные задачи


то, что нужно сделать сегодня, или з
а-
дачи, требующие незначительных усилий по вы
полнению. Например,
для сотрудников отдела продаж



это написать письмо заказчику об
изменении цен, позвонить заказчику и т.п
. (рис. 4)
.

2.

Тактический горизонт


более сложные задачи, содержащие
в себе несколько других.

3.

Стратегический уровень


большие
проекты и направления
деятельности.

48


Рис. 4
. Пример списка задач для сотрудника отдела продаж с назначением

категорий


2
.

Группировка задач по категориям

Рассортировав задачи по горизонту планирования, включит
е

сортировку по категории, нажав на название

соответствующего
столбца

(рис. 5)
.


Рис.
5
. Пример группировки задач по категориям

Таким образом, все задачи, находящиеся в папке, распредел
и-
лись на группы согласно присвоенным этим задачам категориям.

49

Сортировка задач внутри категории возможна по
сроку испо
л-
нения (задачи, срок исполнения которых наступает раньше, должны
находиться
в начале

списка
,

для того чтобы быть ближе к центру
внимания), по классификационным символам, добавляемы
м

в начало
названий задач,
чтобы

производить сортировку по ним. На
пример,
этими символами могут быть А, Б, В, Г


буквы, соответствующие
элементам матрицы Эйзенхауэра, где задачи распределяются по ва
ж-
ности и срочности на четыре категории. Это также могут быть кла
с-
сификаторы проектов, фамилии исполнителей для делегированн
ых
за
дач
и т.п.

3
.

Реализация «кайросов»


контекстов с помощью категорий

Задачи «привязываются» к определенному «кайросу» (благ
о-
приятному времени)

или «контексту», совокупности обстоятельств,
благоприятных для выполнения задачи.

Примеры контекстов для со
т
рудников отдела продаж
:


люди: коллеги, начальники, подчиненные;


обстоятельства: «когда у шефа будет хорошее настроение»;


состояния: «когда хочется работать», «когда не хочется раб
о-
тать»;


вид работы: договорная работа, презентация и т.д.

Следующий
подход позволяет реализовать контекстное план
и-
рование на базе раздела «Задачи» в MS Outlook. Для этого созда
йте

новые категории, соответствующие выбранным контекстам

(рис. 6)
.


Рис. 6. Пример группировки задач по контексту

50

4
.

Взаимодействие гибкого и
жесткого планирования

Гибкое контекстное планирование не отменяет классического
жесткого планирования, осуществляемого в разделе «Календарь». Это
взаимодополняющие подходы, и в Outlook
они
достигаются при ре
а-
лизации их взаимодействия. Раздел «Календарь» п
ри этом имеет сл
е-
дую
щий вид (рис. 7).


Рис. 7. Пример календаря для гибкого и жесткого планирования


Таким образом, в представлении «Календарь» с добавленным
справа полем задач получаем одновременно обзор «оси времени» с
«
жесткими
»

задачами и обзор «мяг
ких» задач, упорядоченных с п
о-
мо
щью
контекстного планирования и структурирования внимания.
При этом возможна привязка гибких задач к точному времени.

5
.

Архивация отработанных задач

Для упрощения и облегчения обзора необходимо своевременно
избавляться от отработанных задач.
Для того ч
тобы отделить выпо
л-
ненные задачи,
создайте

категорию «Завершена» и присв
ойте

ее з
а-
вершенным задачам, настроив соответствующим образом группиро
в-
ку. Также
возможна автофильтрация по признаку завершенности.

6
.

Отслеживание договоров с заказчиками, находящи
хся
в ст
а-
дии согласования

Руко
водителю отдела продаж

необходимо иметь удобный обзор
всех договоров с заказчиками, стадий согласования, проходимых д
о-
говорам
и вне отдела, и сроков предполагаемого согласования. Для
оптимизации командного тайм
-
менеджмента возможно применение
методики контекстного планирования, дополняющей классическое
51

жесткое (календарное) планирование. Для формализации процесса с
о-
гласования дог
оворов возможна разработка формы задачи, определя
ю-
щ
ей
основные параметры отслеживаемого договора. Фор
ма создана без
программирования на базе «штатных» возможностей

и содержит две
вкладки: «Контроль»



для руководителя, ставящего задачу, и «Испо
л-
нение»



дл
я сотрудника, ответственного за проведение договора.


Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параме
т-
ры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью
функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке
«Исполнение» ви
дит

весь порядок своих действий

и отмечает их ос
у-
ществление.

Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются
в «материнской» задаче у руководителя. Также у руководителя
дол
ж-
но быть
настроено специальное табличное пользовательское пре
д-
ставление, д
ающее обзор всех договоров. В
нем
руководитель может
изменять приоритетность договоров в зависимости от текущей ситу
а-
ции, контролировать сроки их согласования, видеть статус договора


его согласованность с различными департаментами. Средства автом
а-
тическо
го форматирования позвол
ят

настроить простую сигнальную
систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в з
а-
висимости от близости планового срока согласования к сегодняшнему
дню. Эта простая обзорная матрица сделает процесс согласования д
о-
говоров б
олее «прозрачным» и управляемым, позволит более жестко
ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения
договора.

Система отслеживания договоров позволяет зафиксировать
средний срок их согласования и наметить организационные меры,
позволяющие
этот срок сократить.

Помимо Outlook на данный момент существует множество пр
о-
грамм
,

помогающих организовать время.

1
.

Lotus Notes


Э
то
не только почтовая программа и система документооборота,
но и отличная система для планирования и организации своего и
ко
л-
лективного времени, если ей правильно пользоваться. В нее заложены
все необходимые для эффективной работы функции
,

такие как:



п
ланирование встреч в Календаре;



о
рганизация совещаний;



н
азначение и контроль поставленных задач;



в
озможность выстроить командную систему
т
айм
-
менеджмента;



в
озможность мобильного использования.

52

Выстроенная на Lotus Notes система
т
айм
-
менеджмента дает в
и-
димый результат уже через
две
-
три

недели работы. Более того, в о
т-
личие от Outlook, некоторые вещи в L
otus делать удобнее


например,
если вы не можете посетить встречу, делегировать ее кому
-
то из по
д-
чиненных.

2
.

Персональный органайзер LeaderTask

Leader
Task


это персональный органайзер для повседневной
работы, основными функциями которого являются:



Ежедневник/планировщик задач;



Календарь;



Персональный Информационный Менеджер;



Менеджер контактов;



Менеджер проектов
.

Органайзер имеет Portable версию, т.е. полностью автономен, м
о-
билен. LeaderTask н
е привязывается

ни к компьютеру, ни к реестру
ОС

Windows,
его

мож
но

сбросить на флешку и он всегда будет под рукой
.

LeaderTask

особенный органайзер, помогающий управлять з
а-
дачами, проектами, временем и деятельностью человека в целом. Вы
сможете сами в этом убедиться. Все задачи имеют набор параметров
(
тэгов)
,

с помощью которых можно быстро получать ответы на
ну
ж-
ные вопросы. Например, следующие списки дел можно
увидеть,
од
ин

раз
нажа
в

кнопк
у
мыши: «Мои задачи на сегодня», «ВАЖНОЕ»,
«СРОЧНОЕ», «Продажи за месяц», «Работы по проекту XYZ в сентя
б-
ре», «Монит
оринг делегированных задач», «В банке», «Купить», «Ч
и-
тать», «Темы для совещания», «Просроченные задачи», «Цели на год».

Каждый сотрудник может настроить LeaderTask под себя. В
этом органайзере

любая задача может быть отнесена к кайросу. Конте
к-
стом может бы
ть что угодно


место (дом, офис, банк, магазин и др
.
)
,

контакт

(босс, подчиненный, жена/муж)
,
категори
я или

проект.


С помощью одного нажатия кнопки мыши можно получ
и
ть о
т-
веты на вопросы: «Что сейчас самое важное?», «Где я должен быть
завтра?», «Что сдела
но в период с 15



2
1 в проекте ХYZ?»
, «Какие
задачи нуждаются в немедленном рассмотр
ении?».

Приоритеты дают возможность выделять индивидуально ка
ж-
дую задачу по важности, причем каждый приоритет может иметь свое
графическое отображение.

Наряду с вышеперечи
сленными базовыми функциями Leader
T
ask

обладает и другими возможностями: хранение любой информации
(текст, графика, файлы), организация ссылок, напоминания у задач,
хранение паролей.

53

3
.

Управление временем с помощью программы Time Assist

Time Assist



это органайзер времени. В программе существу
е
т
два раздела: объекты, где непосредственно хранятся данные, и кале
н-
дарь, где эти данные отображаются.

Все объекты в программе (проекты, расписания, ресурсы, места,
категории, валюта, группы, контакты) участв
уют в процессе соста
в-
ления календаря, т.е. составления плана на будущее.

4
.

Хронометраж с помощью WinLog Assist

Данная программа будет полезна для тех людей, которые много
времени проводят за компьютером и хотят знать, на что реально тр
а-
т
я
т

свое

время.

W
in
Log Assist


это инструмент компьютерного хронометража
времени. Программа записывает
,

с какими приложениями работал
пользователь
,

с точностью до секунды и показывает
,

на что реально
было потрачено время. Информация о каждом дне хран
и
тся во вну
т-
ренней баз
е данных программы, с помощью
н
ее вы сможете просма
т-
ривать данные о любом дне. Программа имеет русский интерфейс,
при этом очень проста в использовании, не требовательна к ресурсам.
Она

призвана решать одну
-
единственную задачу


хронометраж. После
определенного периода, например недели, можно посмотреть отчеты.

5
.

Программа учета времени
«
ФинЭкспертиза
-
Time
»

Программа работает по принципу «шахматных часов». Прист
у-
пая к выполнению новой работы, сотрудник выбирает из списка
название проекта и конкретн
ой задачи в его рамках, после чего пр
о-
грамма начинает отсчитывать время до тех пор, пока ей не будет ук
а-
зан иной проект или задача.
Возможно

отключаемое периодическое
напоминание о необходимости выбора текущей работы.
Программа
п
озволяет постоянно получать

достоверную информацию для опред
е-
ления трудозатрат, себестоимости проделанных работ и их дальне
й-
шего планирования.

Для получения информации о трудоемкости выполнения прое
к-
тов и задач в программе существует возможность вывода отчетов как
в разрезе проектов

и задач по датам («Статистический отчет»), так и в
разрезе проектов («Итоговый отчет»).

Сравнительные характеристики программного обеспечения
представлены в табл. 2.

54

Таблица 2


Программное обеспечение для организации времени

Программа

Функции

Отличие от
аналога

Lotus Notes

1.

Планирование встреч в
Календаре
.

2.

Организация совещаний
.

3.

Назначение и контроль
поставленных задач
.

4.

Возможность выстроить
командную систему
т
айм
-
менеджмента
.

5.

Возможность мобильного
использования

В отличие от Outlook, некоторые
вещи в
Lotus делать удобнее


например, если вы не можете п
о-
сетить встречу, делегировать ее
кому
-
то из подчиненных

Leader
Task

1.

Ежедневник/планировщик
задач
.

2.

Календарь
.


3.

Персональный Информ
а-
ционный Менеджер
.

4.

Менеджер контактов
.


5.

Менеджер проектов
.

6.

Хранение любой
инфо
р-
мации (текст, графика, файлы)
.

7.

Организация ссылок
.

8.

Напоминания у задач
.

9.

Хранение паролей

Полностью а
втоном
но
,
мобильн
о
.
LeaderTask не привязывается
ни к
компьютеру, ни к реестру
ОС

Windows,
его

мож
но

«скинуть» на

флешк
у
. В LeaderTask любая зад
а-
ча мож
ет быть отнесена к
своему
кайросу. Приоритеты дают возмо
ж-
ность выделять индивидуально
каждую задачу по важности, причем
каждый приоритет может иметь
свое графическое отображение

Time Assist

1.

Ежедневник/планировщик
задач
.

2.

Календарь
.


3.

Персональный Информ
а-
ционный Менеджер
.

4.

Компактная СУБД для
хранения ТМ
-
данных (пр
о-
екты, расписания, ресурсы и
т.д.)
.

5.

Система напоминаний

Задачи можно группировать, при
в
я-
зывать

к
месту,
исполнителю, все
работы по проекту можно отслеж
и-
вать поминутно. Задачи ста
вятся на
текущий день
и имеют срок «бе
с-
срочно»
, т.е. всегда

видны в
К
але
н-
даре
,

пока их не выпол
нят

или не
определят конечный срок. Прису
т-
ствует функция «Расписания». С
о-
здав расписани
е

рабочего времени
всех сотрудников, можно точно
знать, где и в какое врем
я находится
нужный сотрудник

WinLog
Assist

Инструмент компьютерного
хронометража времени. Пр
о-
грамма записывает
,

с какими
приложениями работал пол
ь-
зователь
,

с точностью до с
е-
кунды и пока
зывает
,

на что
реально было потрачено время



55

ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ФУНКЦИЙ И ЭЛЕМЕНТОВ
СИСТЕМЫ ТАЙМ
-
МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ


На основе методик, рассмотренных ранее, предлагается посл
е-
довательность шагов по созданию системы самоменеджмента на
предприятии
.


1.

Повышение «качества» времени сотрудников

Отдыхать в течение дня нужно ритмично, пять минут в час.
Чем
сильнее будет переключение во время пятиминутки отдыха, тем лу
ч-
ше сотрудники отдыхают и восстанавливают силы.


Для обеспечения отдыха н
еобходимо включить в регламент

р
а-
бот,

записать

обязатель
но
сть ритмичного отдыха работников в теч
е-
ние рабочего дня, создать условия для максимально возможной см
е-
ны обстановки во время пауз.

Достаточно просто

созда
ть

зон
у

отд
ы-
ха для сотрудников в стиле
«
кофе
-
брейк
»

(барной стойки).
Здесь
можно разме
стить

аквариум



р
ыбки славятся своим умением изба
в-
лять людей от стресса.

2. Мотивация эффективной работы

Использование
специального
«
я
коря»
поможет

эффективно

включ
ит
ь
ся

в работу

[
6
]
.
«Якорь»


это любая материальная привязка
(музыка, цвет, слово,

движение, ритуал), связанная
с определенным
эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу
целесообразно «включить» нужный материальный
«
якорь
»

и ввести
себя в соответствующее эмоциональное состояние. Самый часто и
с-
пользуемый на практике
«якорь»


музыка
, поэтому можно

с
форм
и-
рова
ть

фонотек
у
на основе
выявлен
ных
музыкальных «яко
рей» с
о-
трудников
.

Дела, требующие совсем немного времени, но неприятные, в
тайм
-
менеджменте называются «лягушками». Для сотрудников это
обязательный звонок недружел
юбному клиенту, просьба к руковод
и-
те
лю о повышении зарплаты и др
. При откладывании задача может
перейти в категорию сложных проблем. Для
того чтобы
избежа
ть

укрупнения проблемы
,

необходимо установить для сотрудников сл
е-
дующее правило: начинать рабочий день

с решения наиболее непр
и-
ятных небольших задач. После
этого

весь остаток дня будет более
продуктивным, сотрудник будет чувствовать себя бодрым и радос
т-
ным.

56

Крупную
задачу («слона») легче решить, разбив ее на большое
количество мелких задач,
в терминологии тайм
-
менеджмента


«бифштексы»

[
6
]
.
Например
,

д
ля сотрудников отдела продаж такой
задач
ей

является заключение
в
нешнеэкономического контракта, тр
е-
бующ
ее

сбор
а

большого количества данных и множество согласов
а-
ний.
Эту

задачу легче решить, разбив её на более мелкие, такие как
уточнение и согласование условий оплаты по контракту, уточнение
реквизитов, запрос стоимости доставки у транспортного отдела, с
о-
гласование цен на продукцию с ответственным по данному направл
е-
нию те
хнико
-
коммерческим представителем и
г
енеральным директ
о-
ром и т
.
п.

Каждой подзадаче должен быть отведен временной диап
а-
зон и установлен срок исполнения.

Для мотивирования выполнени
я

нужных задач
можно ввести

таблиц
ы

ежедневных дел с последующим отчет
о
м по н
им руково
д-
ству в конце каждого месяца.

Для полноценной работы подразделения важно видеть
течение
процесс
ов

решения задач каждым сотрудником и их взаимодействие.
Для визуализации процессов эффективно использовать
доску план
и-
рования на основе метода структу
рирования внимания.


Поэтапная работа с доской контекстного планирования
в
о
т-
дел
е

продаж

1
.

Л
ист плотной бумаги расчертит
е

на графы
с числом стол
б-
цов, соответствующим числу сотрудников отдела
(рис.

8
)
.


Начальник
отдела
продаж
(ФИ
О
)

Менеджер
отдела
продаж

(ФИО)

Менеджер
отдела
продаж

(ФИО)

Менеджер
отдела
продаж

(ФИО)


Сегодня






Сегодня

Неделя






Неделя

Месяц






Месяц

Конверт
результатов





Конверт
результатов

Рис.

8
. Доска планиров
ания для отдела продаж

57

2
.

Красочно о
формит
е

доску планирования и повес
ьте
на самое
видное место в кабинете. Каждый сотрудник подразделения с пом
о-
щью этой доски ежедневно
с
может планировать свою работу на пре
д-
стоящий месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы.

3
.
Для моти
вации зарождающегося процесса повышения личной
эффективности
рекомендуется

каждый месяц выбирать
наиболее
э
ф-
фективного работника и поощрять одним

оплаченным отгулом в м
е-
сяц. Критерием эффективности является то, что менеджер отдела
продаж справился с задачами своевременно
,

качеств
енно
и во взаим
о-
с
вязи с задачами подразделения.
Для выбора самого эффективного
сотрудника отдела
используй
те

«
конверт рез
ультатов
»
, в который
скла
дывают

стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков
фактического выполнения.

3.
Четкое определение целей

Эффективность работы в первую очередь зависит от четкости
формулировок целей и задач.
Пример цел
и

для

сотрудников отдела
продаж
:

«
Ежемесячный контроль за прибыльностью по направлениям.
Рентабельность продаж

должна составлять не менее 10

%
»
.

4. Организация рабочего дня

Организация рабочего
дня

достаточно сложн
ый процесс
, так
как все быстро меняется. Но
планы и нужны для ситуаций, когда все
меняется.

План существует не для того, чтобы «загнать» себя в жес
т-
кие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятел
ь-
ства. План


это способ ориентироваться в изменяющихся обсто
я-
тельствах.

Для организации раб
очего дня используют следующие
правила:



план обязательно должен быть материальным (на бумаге
или в электронном виде);



задачи, не привязанные к конкретному дню, планируются
на специальной закладке или на стикерах, при
клеиваемых

к страницам (это поможет не
переписывать такие задачи
несколько раз из одного дня в другой);



ключевые задачи полезно вынести на отдельные стикеры
или на «Стратегическую картонку»

.






Стратегическая картонка


закладка для ежедневника, на которой четко
записаны стратегические цели подразделения или данного сотрудника
.

58

Пример
целей на
стратегической картонк
е

для начальника

отдела продаж

1.

Полностью исключить случаи
ухода заказчика по причине
неполучения вовремя договоров и других договорных док
у-
ментов.

2.

Полностью исключить случаи ухода заказчика по причине
неполучения вовремя счетов.

3.

Прибыль должна составлять не менее 10

%.

4.

Полностью исключить случаи несвоевременной п
ередачи
документов по внешнеэкономическим контрактам в бухга
л-
терию и банк.

При планировании рабочего дня
нужно заранее определить тип
каждой

задач
и
:

1.

«Жесткие» задачи


привязанные к конкретному моменту
времени.

2.

«Гибкие» задачи


задачи
, у которых есть срок исполнения,
но они не привязаны к конкретному времени.

3.

«Бюджетируемые» задачи


крупные приоритетные задачи, у
которых нет жесткого времени исполнения, но которые тр
е-
буют достаточно большого ресурса времени.

Алг
оритм планирования дн
я

(на примере ежедневника с обзором
дня):

1.

В свободном пространстве (расположенном в ежедневниках
справа от сетки времени) состав
ьте

полный список «гибких»
задач (не привязанных к точному времени).

2.

Выделит
е

2



3 приоритетные задачи. Выполнение «гибких»
зад
ач
нужно
начинать именно с них.

3.

На сетке времени запланир
уйте

«жесткие» встречи


прив
я-
занные к точному времени.

4.

Для приоритетных задач, требующих достаточно большого
ресурса времени, «забюджетир
уйте
» время.

5.

Время между «жесткими» встречами в ходе дня запо
лн
ите
,
начиная с выполнения приоритетных задач.

Слева
напишите

«жесткие» встречи с наглядной привязкой к
сетке времени
,

с
права


список «гибких» задач, наиболее приорите
т-
ные из них выделит
е

полужирным шрифтом. Для двух из трех при
о-
ритетных задач «забюджети
р
уйте
» время. Благодаря наглядности л
е-
59

вой части плана видно участки времени, в которые можно выполн
и
ть
«бюджетируемые» задачи. При планировании «гибких» задач, не
привязанных к жесткому времени исполнения,
можно
использовать
следующую технику


результато
-
ориентированный список

задач
.
После то
го

как
он

составлен, необходимо разметить его по приор
и-
тетности.
Приоритетные дела


то, что необходимо сделать в первую
очередь.

Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следу
ю-
щие типы дел:



б
езотлагательные



критически значимые задачи для осно
в-
ных бизнес
-
процессов;



уточняющие задачи


задачи, выполнение которых требует
очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня.

При планировании
«жестких» встреч, привязанных к конкре
т-
ному времени, на все
свои

пе
рвоначальные оценки времени
«
наки
н
ь-
те»

20

%.

5.

Контроль исполнения и работа с электронной почтой

Руководитель отдела контролирует выполнение всех делегиру
е-
мых им задач. Все задачи должны отправляться по электронной п
о-
чте. Копии
нужно
сохранять в папках «Конт
роль ежедневный» и
«Контроль еженедельный», просматриваемых с соответствующей ч
а-
стотой. При работе с электронной почтой рекомендуется соблюд
ать

следующи
е

правил
а
:

1.

Использование автоматической сортировки писем по ключ
е-
вым темам

(входящие, контроль
ежедневный, контроль еж
е-
недельный, справочное, контекстные папки)
.

2.

Обязательное указание темы

писем
.

3.

Получивший электронное письмо без поля «Тема» имеет
право стереть его, не читая
.

4.

Часы приема почты


12.00, 15.00, 17.00
.

6.

Ведение и анализ хронометража

Хронометраж, учет и анализ расхо
дов времени
характерны

для
отечественной традиции организации времени.

Для минимизации потерь времени важно учитывать факторы н
е-
эффективного использования времени

(табл. 3).


60

Таблица
3

Факторы неэффективного использования в
ремени

Виды помех,
занятий

Продол
-
житель
-
ность,
мин.

Возможные причины потерь
времени

Меры по устранению

Отсутствие
планирования




1
.

Ориентация на действия, а
не на достижение цели, что в
е-
дет к возникновению авралов
.

2
.

Отсутствие приоритетов в
ы-
полне
ния

работ в течение дня
.

3
.

Отсутствие каждоднев
ного
планирования ра
бочего дня и
сбивание графика работы
.

4
. Игнорирование
нормативов
ре
жи
мов труда и отдыха

1
.

Выполнение р
абот пр
о-
порционально

их страте
г
и-
ческой
значимости (сро
ч-
ности и важности)
.

2
.

Ведение предвар
и-
тель
ного планирования
ра
бочего дня
.

3
.

В
едение днев
ника р
а-
бочего времени
.

4
.

Изучение и
использ
о-
в
а
ние

норма
т
ивов реж
и-
мов труда и отдыха, ус
т
а-
новленных в орга
низации

Работа в усл
о-
виях кризиса

115

1.

Н
ереалистичная

оценка вр
е-
мени,

от
водимого на вы
полн
е-
ние от
д
ельных ра
бот
.

2.

С
бои в работе

из
-
за не
-
согласованности в пла
нах р
а-
бот с парт
нерами и коллегами
(подчиненными)

1.

Н
ормирование повт
о-
ряющихся работ и ре
а-
ли
стичное пла
нирование
за
трат рабочего времени
.

2.

Д
елегирование полно
-
мочий

Обычные
д
е-
ла

и

«текуч
ка»
(
личные тел
е-
фонные разг
о-
воры, перер
ы-
вы на чай (к
о-
фе и т.п.), ко
н-
такты с колл
е-
гами в рабочее
время и т.д.
)

360

1.

О
тсутствие пла
нирования
.

2.

П
еренесение важ
ных дел на
бо
лее поздний срок.

3.

С
тремление

пообщаться

(п
о-
сочувствовать)

с коллегами

(подчиненными)

из
-
за отз
ывч
и-
вости или
несоблюдения субо
р-
динации между руководителем
и подчиненными
.

4.

Отсутствие само
дисциплины
.

5.

Прерывание ра
боты тел
е-
фонными звонками

1.

Ус
та
новка

цел
ей
, при
о-
ри
тетов

и
разработка

пл
а-
н
ов

дос
тижения целей
.

2.

Р
асстановка приорит
е-
то
в ра
бот
.

3.

Ф
ормализация отн
о-
шений с колле
гами и
подчиненными (собл
ю-
дение регламентов, су
б-
ординации)
.

4.

Самодисципли
на
.

5.

Создание внутреннего
регламента корпорати
в-
ных коммуникаций


Для обес
печения эффективности необходим

р
егулярный анализ
оценки экономической
эффективности для организации (стоимости
времени сотрудников отдела продаж для организации)
.


61




ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Существует множество мифов о тайм
-
менеджменте и самом
е-
неджменте.

Миф 1. «Самоменеджмент необходим только руководителям. Вот
стану начальником


нау
чусь»
.

Миф 2. «Самоменеджмент нужно использовать, только когда это
необходимо


при ведении сложного проекта или работе в авральном
режиме. В другое время он мне не нужен»
.

Миф 3. «Самоменеджменту невозможно научиться»
.

Миф
4. «Я просто не могу себя зас
тавить быть более организ
о-
ванным»
.

Цель, поставленная
в

данно
м

учебно
м

пособи
и
,

будет достигнута,
если любой студент, проработавший его, сможет
аргументирова
н
но

опровергнуть каждый и
з

этих мифов, опираясь, в том числе, на
ли
ч-
ный опыт, полученный в процессе
апробаци
и

предложенных мет
о-
дик
.

Если вы еще согласны с каким
-
то из мифов


возвращайтесь к
началу пособия.




62

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ


1. Стратегия «управление временем» как управление собстве
н-
ной деятельностью, рациональная организация выполнения задач и
распределения собственных ресурсов.

2. Первый шаг на пути к овладению искусством управления
временем


изменение его восприятия.

3. Основные причины нерационально потраченного времени.

4. Ос
новные способы организации жизни. Управление стресс
а-
ми.

5. Само
менеджмент


умение управлять собой. Управление вр
е-
менем, управляя знаниями.

6. Функции и цели самоменеджмента. Основной принцип сам
о-
менеджмента


принцип роста и изменений.

7. Целеполагание
как процесс сознательного осуществления
своих действий в соответствии с генеральной линией или ориент
и-
ром: принципы, технология, основные правила, анализ «цель


сре
д-
ство».

8. Определение жизненных приоритетов и постановка задач.

9. Оптимальная система п
ланирования в самоменеджменте.

10. Технология
принятия решения в разрешении
конфликта ме
ж-
ду долгосрочными и краткосрочными целями.

11. Техники самоменеджмента в управлении временем. Правила
повышения эффективности персонального менеджмента.

12. Оптимальн
ая система планирования времени. Методы и
принципы повышения собственной эффективности А.А. Любищева.

13. Искусство делегирования полномочий.

14. Основные требования к составлению плана дел: список ка
ж-
додневных дел, составление расписания.

15. Технология

планирования по метод
ам

«Альпы», «Парето»,
Эйзенхауэра. Система управления временем Б. Франклина. Прямое
планирование с помощью картотек и дневников учета времени.

16. Выбор инструмента для эффективного планирования времени.

17.

Роль информации и коммуникаци
и в социальном общении и
определении качества человеческого бытия.

18.

Значимость выбора источников и рациональный подход к
овладению информацией.

63

19.

Приемы и способы рационального чтения как метода с
о-
вершенствования организации труда.

20.

Технология рационального
проведения совещаний и вед
е-
ния переговоров.

21.

Визитная карточка как необходимый атрибут делового о
б-
щения.

22.

Телефон как эффективный инструмент рационального о
б-
мена информацией. Правила ведения телефонного разговора.

23.

Функциональное планирование работы в офисе
.

24.

Рациональное моделирование рабочего пространства.

25.

Искусство организации рабочего места.

26.

Рациональное управление потоком деловой документации.
Специфика работы и формы общения с различного типа информацией
в офисе.



ТЕСТЫ ДЛЯ ВХОДНОГО, ПРОМЕЖУТОЧНОГО,
ВЫХОДНОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ


1.

Какие программные средства используются в тайм
-
менеджменте
?

а)

1
c
;

б)

Word
;

в)

Excel
;

г)

Outlook
.

2.

Каков м
аксимальный интервал в хронометраже рабочего дня
?

а)

30 минут
;

б)

10 минут
;

в)

20 минут
;

г)

н
е существует нормы
.

3.

Что н
е является методом формулирова
ния личных ценностей
?

а)

м
емуарник
;

б)

и
спользование кайросов
;

в)

м
етод эпитафии
;

г)

метод ГСД.

4.

Какое утверждение н
е относится к принципам развития в себе
лидерских качеств
(
по Ленарду
)?

а)

с
таньте невероятными эгоистами, заботьтесь действител
ь-
но о своих личных целях
;

64

б)

д
елайте жизнь максимально насыщенной
;

в)

о
сознайте, насколько чудесно настоящее
;

г)

б
удьте терпеливы настолько, насколько возможно
.

5.

Какое утверждение
я
вляется принципом развития в себе лиде
р-
ских качеств
(
по Ленарду
)?

а)

п
оказывайте другим, как сделать вам приятное
;

б)

с
тарайтесь не отказывать людям в их просьбах
;

в)

н
е рекламируйте свои таланты, будьте скромны
;

г)

и
спользуйте "взгляд сверху", не старайтесь вникнуть во
все детали
.

6.

Что я
вляется технической ошибкой планирования своего времени
?

а)

с
трах нарушить существующее положен
ие вещей
;

б)

в
ам мешает неорганизованный партнер
;

в)

д
ля выполнения задач не отводится конкретного времени в
расписании
;

г)

п
роблемы со здоровьем ограничивают ваши силы
.

7.

Какое утверждение
о
тносится к факторам внешнего окружения,
влияющим на планирование своего врем
ени
?

а)

в
ы не можете вспомнить, что должны сделать
;

б)

в
ы отво
д
ите для выполнения задачи неподходящее время
;

в)

в
ы попали в полосу перемен
;

г)

в
ы не прояснили собственные жизненные цели и приор
и-
теты
.

8.

Укажите правильную последовательность диагностики план
и-
рования
своего времени
:

а)

в
нешние факторы, психологические препятствия, технич
е-
ские ошибки
;

б)

п
сихологические препятствия, технические ошибки, вне
ш-
ние факторы
;

в)

т
ехнические ошибки, психологические препятствия, вне
ш-
ние факторы
;

г)

т
ехнические ошибки, внешние факторы, психо
логические
препятствия
.

9.

Правило

завершения рабочего дня
:

а)

з
авершить несделанное;

б)

н
ебольшие однородные задачи выполнять сериями
;

в)

и
збегать незапланированных импульсивных действий
;

г)

приступать без раскачки
.

65

10.

Правило

начала рабочего дня
:

а)

н
ебольшие однородные
задачи выполнять сериями
;

б)

н
ачинать работу по возможности в одно
и то же
врем
я;

в)

о
тклонять дополнительно возникающие неотложные пр
о-
блемы
;

г)

к
аждый день должен иметь свою кульминацию
.

11.

Что рекомендуется делать с делами, остающимися невыпо
л-
ненными несколько дней
подряд
?

а)

п
еренести на следующий день в категорию приоритетных
дел
;

б)

д
елегировать задачу подчиненному
;

в)

з
адача скорее всего не нужна, удалить ее из списка дел
;

г)

п
еренести на следующий день


возможно
,

появится время
.

12.

Какие дела в соответствии с принципом
Эйзенхауэра руков
о-
дитель должен выполнять
«
во вторую очередь
»
?

а)

с
рочные и важные
;

б)

с
рочные и не очень важные
;

в)

в
ажные
,

но не очень срочные
;

г)

к
акие захочется
.

13.

Основной принцип равновесия между личной жизнью и раб
о-
той
:

а)

важно количество времени дома и качество вр
емени на р
а-
боте
;

б)

в
ажно количество времени дома и на работе
;

в)

в
ажно качество времени дома и на работе
;

г)

в

каждом периоде жизни что
-
то будет важнее
.

14.

Кто из ниже перечисленных людей не внес значительного
вклада в развитие самоменеджмента
?

а)

А.А.

Любищев
;

б)

Глеб
Архангельский
;

в)

Луций Сенека
;

г)

Каору Исикава
.

15.

Ч
то не надо удалять без дополнительного анализа

п
ри навед
е-
нии порядка в своем компьютере
?

а)

ч
ерновики
;

б)

о
динаковые документы с разными именами
;

в)

р
азные версии важных документов
;

г)

п
устые папки или файлы
,

которые создали
,

но так и не з
а-
полнили
.

66

16.

Система 5
-
С используется
:

а)

для
н
аведения и поддержания удобного для работы поря
д-
ка на рабочем месте
;

б)

р
асстановки приоритетов задач
;

в)

в
ыявления проблем планирования расписания
;

г)

р
асчета нормативной продолжительности раб
от
.

17.

«
К
айдзен
»


это система
:

а)

р
еинжиниринга личных биз
нес
-
процессов
;

б)

н
епрерывных небольших улучшений в самых различных
процессах организации
;

в)

к
ардинального сокращения расходов на выполнение пр
о-
изводственных операций
;

г)

р
ешения изобретательских задач
.

18.

Чего не
должно быть в офисе для обеспечения эффективной
работы
?

а)

т
ехническ
ой

зон
ы

(ксерокс
ов
, принтер
ов

и т.п.)
;

б)

г
ардеробн
ой

част
и;

в)

р
абочи
х

мест, используемы
х

по очереди несколькими с
о-
трудниками
;

г)

з
он
ы

приема пищи (буфетн
ой
)
.

19.

Какое из утверждений неверно
?

а)

80

%

всех
нововведений в офисах направлены на обесп
е-
чение непосредственного общения между людьми
;

б)

к
аждый сотрудник должен иметь индивидуальное рабочее
место
;

в)

к
абинет руководителя может использоваться как перег
о-
ворная
;

г)

е
сли в отделе расположена
компьютерная

техника,
на о
к-
нах должны быть раздвигающиеся шторы или жалюзи
.

20.

Что

я
вляется устаревшим представлением о стиле работы в
эффективной организации
?

а)

о
риентация на результат
;

б)

р
абота

где и когда угодно
;

в)

и
нтеграция труда и отдыха
;

г)

фиксирован
н
ы
е

м
есто и время работы
.

67

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК


1.

Моргенстерн,

Дж
.

Искусство планирования и управления
своим временем и своей жизнью / Дж.

Моргенстерн. ‒ М. : Добрая
кн.
,

2013
.


258

c
.

2.
Зайверт, Л
. Ваше время


в
Ваших руках /

Л.

Зайверт. ‒ М. :
Интерэксперт : ИНФРА
-
М, 1995.

‒ 182 с. ‒
ISBN

5
-
85523
-
014
-
7.

3.
Горбачев, А. Г
. Тайм
-
менеджмент. Время Руководителя 24+2 /

А. Г. Горбачев. ‒ М. : ДМК
-
пресс, 2007.

4
. Тайм
-
менеджмент : учеб. пособие / Г. А. Архангельский


[и др.]
.



М. : Маркет ДС, 2008.


288 с.

5.

Анкета диагностики личного тайм
-
менеджмента
(ООО «О
р-
ганизация Времени»

//
Методики ТМ
-
диагностики
.

‒ М., 2003.

6.
Архангельский, Г.
Тайм
-
драйв. Как успевать жить и работать /


Г. Архангельский. ‒ М., 2
005.


218 с.

7.
Аллен
,

Д.

Как привести дела в порядок / Д. Аллен. ‒ М. : В
и-
льямс, 2007.

8.
Архангельский, Г.
Диагностика тайм
-
менеджмента: как со
и
з-
мерить неосязаемое

/

Г. Архангельский
//
Управление персоналом
.


2004. ‒ № 13.

9.
Хроленко, А. Т.

Самоменеджмент / А. Т. Хроленко. ‒ М. : Эк
о-
номика, 1996.

10.
Добротворский
,

И. Л.

Самоменеджмент: Эффективные техн
о-
логии : практ. рук. для решения повседневных проблем / И. Л. Добр
о-
творский.


М. : Приор
-
издат, 2003.


272 с.

11.
Власть времени //
Компани
я. ‒
2003. ‒
№ 252
.

12.
Свистунов
,

В.

М.

П
ерсональный менеджмент / В. М. Свис
-
тунов //
Служба кадров
. ‒

2004
. ‒


2
.


13.
Гамидуллаев, Б. Н
. Экономия времени и показатели ее оценки
в процессах управления предприятием / Б. Н. Гамидуллаев. ‒ Пенза,
1997.

14.
Бовыкин
,

В.

И.

Новый менеджмент. Управление предприятиями
на уровне высших стандартов / В. И. Бовыкин.


М.

: Экономика,
2004.


236

с.

15.
Трейси, Б
.

Результативный тайм
-
менеджмент: эффективная
методика управления собственным вре
менем /
Б. Трейси ;

пер. с англ.
А. Евтеева
. ‒ М. :

СмартБук, 2007. ‒ 79 с.






Приводится в авторской редакции.

68

16.
Друкер
,

П. Ф.

Рынок: как выйти в лидеры. Практика и при
н-
ципы

/ П. Ф. Друкер
.


М.

: ИНФРА
-
М, 2003.


278 с.

17.
Менеджмент организации

:

у
чеб
.

пособие

/
З.

П.

Румянцева

др.
].



М.

: ИНФРА
-
М
,

1996.



432

с.


ЭЛЕКТРОННЫЕ РЕСУРСЫ

1.

Планирование с помощью метода "Альпы" [Электронный р
е-
сурс]. ‒ Режим доступа:
http://www.dist
-
cons.ru/modules/uv/Time2/

text2_4.html (дата обращения: 11.07.2013).

2.

Кнорринг, В. И.
Лягушк
а в сметане или метод Штирлица
[Эле
ктронный ре
сурс] / В. И. Кнор
р
инг.

‒ Режим доступа:
www.elitarium.ru

(дата обращения: 07.06.2013).

3.


Архангельский, Г.

Кон
текстное планирование в Outlook

[Электронный ресурс] /

Г. Архангельский А. Мискарян
. ‒ Режим д
о-
ступа: http://
www.impro
-
vement.ru/bibliot/outlook
-
context/ (дата обр
а-
щения: 1
5
.0
8
.2013).

4.


Бехтерев, С
.
Как прео
долеть шквал телефонных звонков

[Электронный ресурс] / С. Бехтерев // Корпоративный тайм
-
менеджмент. ‒ 2009. ‒ № 4.

Режим доступа: http:// www.
improve
-
ment.ru (дата обращения:
23.10
.2013).

5.

Абрамовский, И.
Управление временем с помощью про
гра
м-
мы Time Assist

[Электронный ресурс]

/ И. Абрамовский
. ‒ Режим д
о-
ступа: http://www.improvement.ru/zametki/timeassist/ (дата обращения
:
11.0
9
.2013).

6.

Абрамовски
й,

И.

Хронометраж времени с помощью WinLog
Assist

[Электронный ресурс]

/ И. Абрамовский
. ‒ Режим доступа:
http://www.improvement.ru/zametki/winlogassist/ (дата обращения: 11.0
9
.

2013).

7.

Певцов
,

А.

Программа у
чета времени ФинЭкспертиза
-
Time

[Электронный ресурс]

/
А. Певцов
. ‒ Режим доступа:
http://www.

(дата обращения: 11.07.2013).

8.

Курсы, семинары и тренинги по времени, тайм
-
м
енеджменту, управлению временем

[Электронный ресурс]. ‒ Режим
доступа:
http://www.b
-
seminar.ru/catalog/topic/38/

(дата обращения:
05
.0
9
.2013).

69

9.

Архангельский, Г. А.

Работа 2.0: прорыв к свободному врем
е-
ни. [Электронный ресурс]

/
Г. А.

Архангельский
. ‒ Режим доступа:
http://lib.rus.ec/b/172870

(дата обращения:
03
.0
9
.2013).

10.

Литвак, Д.
Моя с
истема и тайм
-
менеджерский софт

[Эле
к-
тронный ресурс]

/
Д. Литвак
. ‒ Режим доступа:
http://www.impro
-
vement.ru/

(дата обращения:

11.07.2013).

11.

Остапчук, В.

Хронометраж и бюджетировани
е времени в
программе MS Money

[Электронный ресурс]

/ В.

Остапчук
. ‒ Режим
доступа:

(дата обращ
е-
ния: 1
3
.0
9
.

2013).

12.

Корпоративные стандарты тайм
-
менеджмента
[Электронный
ресурс].

Режим

доступа
:

http
://
www
.
ov
1.
ru
/
services
/
consulting
/
stan
-
darts
.
php

(
дата

обращения
:
01
.0
8
.2013).




70

ПРИЛОЖЕНИЕ

Обязательство на 7 дней по схеме м100%

М:

1.

Я обязуюсь: минимум

выучить 5 слов


100%

10




МАКСИМУМ

20 слов



2.

Мой контролёр:


Репетитор

форма контроля (
e
-
mail
, смс, телефон)

телефонный звонок репетитору в 8 вечер
а



3.

Формула

сохранения позитивных изменений. Повлиять минимум на 5 человек, чтобы тоже начали это делать.


1. ФИО


Катя М.


Реакция

присоединилась







2. ФИО


Андрей С.



Реакция

поддерживает,
сам не будет




3. ФИО


Лена В.



Реакция

смеётся, не верит





4. ФИО


Женя К.



Реакция

присоединилась




5. ФИО


Силорова Е.А.


Реакция

поддерживает



4.Формула
р
асширения
з
оны
к
омфорта. Похвала и поощрение за действия в выбранном направлении. Почему это важно
для Вас? Чем это Вам поможет в жизни? Как приведёт к Вашим большим целям?

1.

Похвала (запишите те
слова, которыми обязуетесь себя хвалить за выполнение, даже по минимуму)


Мне трудн
о

и это означает, что я иду вверх, к целям

.

2.

Поошщрение (что Вы себе купит
е/позволите, когда сделаете

за
7 дней то, что планируете)?


Посидеть в кафе с
подругой




3.

Почему это важно для Вас?


Профессионал в любой области должен отлично владеть English, я уверена в себе




Число

День недели

м
100%М Действие

Состояние «до»

Состояние «после»

Что понял и осознал

1.05.14

Четверг

Выучила 7 слов
(m)

Не хочу

Ура, могу
!

Главное


не сомневаться, а д
е-
лать

2.05.14

Пятница





3.05.14

Суббота





4.05.14

Воскресение





5.05.14

Понедельник





6.05.14

Вторник





7.05.14

Среда







71

ОГЛАВЛЕНИЕ

В
ведение

................................
................................
................................
.....

3

О
пределение, цели и функции самоменеджмента

................................
..

5

О
сновы и методики планирования времени


и принятия решений

................................
................................
..................

7

П
ланирование времени: баланс между рациональной


и интуитивной частями мозга

................................
................................

15

М
етоды расстановки приоритетов и определения


жизненных целей

................................
................................
.....................

24

М
етоды создания полезных привычек

................................
..................

32

М
етоды влияния и убеждения

................................
................................

37

М
етоды обеспечения «ресурсного» состояния

................................
.....

39

П
рограммное обеспечение тайм
-
менеджмента

................................
....

46

Ф
ормирование целевых функций и элементов


системы тайм
-
менеджмента организации

................................
.............

55

З
аключение

................................
................................
..............................

61

В
опросы для самопроверки

................................
................................
....

62

Т
есты для входного, промежуточного, выходного


контроля знаний

................................
................................
......................

63

Б
иблиографический список

................................
................................
....

67

Электронные ресурсы

................................
................................
.............

68

Приложение

................................
................................
.............................

70






72
























Учебное издание


МОРГУНОВА Н
аталья
В
ладимировна

МОРГУНОВА Р
оксана
В
ладимировна



ТАЙМ
-
МЕНЕДЖМЕНТ


Учебное пособие


Подписано в печать
16
.0
5
.14.

Формат 60х84/16. Усл. печ. л. 4,
19
. Тираж
13
0 экз.

Заказ

Издательство

Владимирского государственного университета


имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.

600000, Владимир, ул. Горького, 87.



Приложенные файлы

  • pdf 9626184
    Размер файла: 1 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий