лекции по менеджменту


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАН
ИЯ И НАУКИ ЛИПЕЦКОЙ
ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБЛА
СТНОЕ АВТОНОМНОЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБР
АЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕ
НИЕ

«ЛИПЕЦКИЙ МЕТАЛЛУРГИ
ЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»











КУРС ЛЕКЦИЙ


для специальности

15
.
02
.
01


«Монтаж и техническая эксплуатация
про
мышленного оборудования (по отраслям)»


по
ПМ 03 Участие в организации
производственной деятельности структурного
подразделения

МДК 03.01

Организация
работы струк
турного
подразделения



Составитель
-

Аникеева Ю.С.
,
преподаватель
общепрофессиональных

дисци
плин

и профессиональных модулей






Липецк 201
5

год


2


Исторические предпосылки современного
менеджмента.


Знание исторических законов позволяет анализировать
действительность, диагностировать определяющие параметры,
прогнозировать последствия принимаемых
экономических процессов. В
основе лежит моделирование.

История учит, что развитие менеджмента в России и на Западе
проходило кардинально противополо
жными путями: в России оно шло
c
верху вниз, а на Западе
-

снизу вверх. В начале 90
-
х гг. эти пути
пересеклис
ь: российский менеджмент направлен резко вниз, к истокам,
откуда началось восхождение Запада, а западный
-

к вершинам, на которых
мы находились прежде, но не смогли их обустроить.

Регулирование
экономических процессов в России имеет глубокие исторические
корни.
Именно в этом направлении развивалась теоретическая экономическая мысль
от А.Л. Ордин
-
Нащетина( ок. 1605
-

1680) (экономические взгляды которого
наиболее четко сформированы в составленных им в 1666 г. «Указных
«памятах» земским старостам Пскова» и «
Новоторговом Уставе 1667 г.») и
И.Т. Посошкова (1652
-
1726) (1724 г. «Книга о скудости и богатстве»)


до
академиков А.И. Берга, В.М. Глушкова, Л.В. Кинтарович, С.Г. Струшилина,
B
.
C
. Немчикова, и практическая деятельность глав государств от Петра
I

до
В.И.
Ленина, И.В. Сталина, Н.Г. Хрущева. Многие ученые, государственные
деятели, практики внесли свой вклад в совершенствование системы
управления экономикой:
XVIII

в.: Екатерина
II
, М.В. Ломоносов, А.П.
Волынский, В.Н. Татищев; Д.А. Голицын и А.Н. Радищев, Але
ксандр
I
,
M
.
M
.
Сперанский Н С. Мордвинов., Александр
II
, С.Ю. Витте, П.А. Столыпин (20
-
30 годы) А.А. Богданов, Н.И. Бухарин, А.К. Госев.

Реформ 1965 и 1974 гг. (Л.И. Брежнев, АН Косыгин,
B
.
C
. Немчиков,
Н.А. Тихонов).

До перестройки: Горбачева М.С., Б.Н. Ел
ьцина, Н И Рыжкова и Е.Т.
Гайдара.

Мир пошел путем предсказанным Н.С. Мордвиновым. Это особенно
ярко проявилось после всемирного кризиса 20
-
30 годов, когда под
воздействием идей Кейнса (США) и опыта СССР
-
регулирование
экономических процессов и внешнеэконо
мической политики стало
официальной доктриной западных держав.

В свою очередь с 1992 года в России возрождено давно забытое в
капиталистических странах фритредерство, т.е. невмешательство государства
в экономическую жизнь и предоставлению полной свободы вн
утренней и
внешней торговле. Это привело к тому, что: в среднем спад производства
составил более 50 %, в пищевой промышленности
-

60 %, в машиностроении
-

70 %, в легкой промышленности 90 % (в этих отраслях традиционно занято
50 % работников всей промышлен
ности).

В 1996 году доля импортных товаров и продуктов в ресурсах
розничного товарооборота составила 54 %, а в Москве и Петербурге
-
более

3

80 %. Проведенная в 1996 году выборочно (1996 г.) проверка
госторгинспекцией «в связи с серьезной опасностью для здоро
вья и жизни
людей» забраковала 58 % колбасных и мясных изделий, разных консервов
-

57 %, сливочного масла
-

36 %, растительного масла
-

38 %. Было
забраковано почти 50 % обуви и швейных изделий. Но выборочная проверка
-

это капля в море на фоне бурного пот
ока брака прибывающего на рынке
России и стран СНГ.


Менеджмент как социально
-
экономический
процесс


1. Предмет, его структура и содержание.

Предмет «Менеджмент» занимает одно из ведущих мест в системе
подготовки специалистов.

Рыночный механизм хозяйствова
ния, основанный на свободном
предпринимательстве и конкуренции, борьбе за рынки сбыта требует
овладения профессиональными управляющими секретами управления путем
постижения науки и искусства менеджмента.


Три грани менеджмента:

1. Менеджмент
-

это процесс

оптимизации человеческих,
материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных
целей, (под процессом понимается система действий, предпринимаемых
менеджером).

2. Менеджмент
-

это искусство выполнять работу чужими руками.


4

3. Менеджмент
-

это о
бъект деятельности, которая сочетает
искусство, науку и творчество (где под творчеством понимаем «растущий
профессионализм»).

Целью учебной дисциплины является освоение (изучение) философии
и практики менеджмента, методов формирования профессиональных
упра
вляющих для работы в условиях рыночных отношений и способных
выполнять требования трех граней менеджмента.

Основной задачей курса является эффективное использование
менеджмента в условиях перехода к рыночной экономике, повышение
эффективности труда работни
ков управления на основе внедрения
прогрессивных форм организации, использования передового отечественного
и зарубежного опыта.


2. Сущность управления. Принципы управления.

Управление как практика и экономика неразрывны и возникли,
очевидно, одновременно,

поскольку труд в коллективе не может обойтись
без управления.

Управлять значит анализировать, прогнозировать, принимать
решения, организовывать их управление, координировать, контролировать и
стимулировать труд.

Управление персоналом


способ содействия п
одчиненным в
успешном выполнении задания.

Менеджмент на предприятии, организации занимается организацией
конкретной работы людей, сотрудников.

Организация (предприятие)


группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей це
ли.

Познанные законы, закономерности и оправдавший себя опыт
управления обобщен в основных принципах управления.

Принципы управления



руководящие правила, основные
положения и нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры и
органы управления.


Прин
ципы управления условно квалифицируются:

-

общие
(для всех видов управления);


5

-

специфические

(для конкретных видов производств).

Менеджмент ставит своей целью сформулировать и применить на
практике всеобщие принципы управления, пригодные для любой
человеческо
й деятельности.

Общие принципы управления следуют из объективных законов
развития общества и природы и их делят на:

Кибернетические принципы,
которые
совпадают, как правило, по
формулировке с соответствующими законами управления, взаимосвязаны и
отражают
целостность системы принципов в единстве их проявления в
любой управляемой системе.

Социально
-
экономические принципы

управления, которые
присущи субъектам рыночной экономики.

Второстепенных принципов нет. В зависимости от ситуации любой из
принципов может
быть главным.


Научные школы менеджмента


1. Школа научного управления Тейлор

Тейлор считается основателем современного менеджмента. В 1903
году издает книгу «Управление циклом», «Принципы научного
менеджмента». Он предложил строгую систему знаний о закона
х
рациональной организации труда, составными элементами которой являются:

-
математический способ исчисления себестоимости;

-
дифференциальная система оплаты труда;

-
ввел инструкционные карточки,

что получило название механизма научного менеджмента.

Последов
атели, развившие научное направление
тейлоризм

Фредерик и Лилиан Гилберт, Г. Эмерсон, Генри Форд.


2. Административная (классическая) школа
менеджмента

Анри Файоль, Л. Урвик, Д. Муни

Целью административной школы было создание универсальных
принципов управл
ения, следуя которым организация может достичь успеха.
Принцип управления


основные правила, определяющие построение и
функционирование системы управления. 14 принципов:

1.

разделение труда

2.

власть и ответственность

3.

дисциплина

4.

единоначалие

5.

единство руководств
а

6.

подчинение частных интересов общим

7.

вознаграждение

8.

централизация

9.

иерархия управленческих должностей (скалярная цепь)


6

10.

порядок (всему свое место и все на своем месте)

11.

справедливость

12.

стабильность рабочего места персонала

13.

инициатава

14.

корпоративный дух


Они пол
учили название «экономический человек», кроме того
Файоль выделил 6 групп операций, имеющих место в любой организации,
которые являются взаимозависимыми:


-
технические

-
коммерческие

-
финансовые

-
страховые

-
учетные

-
административные Файоль разделил на:





планирование





организацию





координацию





мотивацию





контроль


3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук

В 50 г прошлого века в менеджменте появились новые тенденции,
получившие название неоклассическая школа управления. Основным
девиз
ом стал
о

«человек


главный объект управления».

Представители Гуло Мюстенберг, Мери Паркер Фоллетт.

1920 г она высказала идею гармонии труда и капитала.

Э. Мейло руководил в Гарвардском университете отделом
промышленных изысканий. С 1927
-
1937 он руководил

хаторнскими
экспериментами, 10 лет печатал их результаты.


4. Человеческий фактор в развитии менеджмента.

Под человеческим фактором понимается личность, группа, коллектив,
общество, включенное в управленческую систему. Внутренний мир людей,
их потребности
, интересы, установки, переживания.

В настоящее время человеческий фактор определяет
конкурентоспособность организации и эффективность управления. Большую
роль в становлении исследования человеческого фактора в управлении
отводится Д. Карнеги «как приобрес
ти друзей и оказывать влияние на
людей» сформировал 6 правил, соблюдение которых позволит понравиться
людям, 12 правил
-

позволяет склонить их к вашей точке зрения, 9 правил


позволяют воздействовать на людей не оскорбляя их и не вызывая чувства
обиды.

В

конце 60 гг школа человеческих отношений трансформировалась в
школу поведенческих наук Д. Макгреген, А. Маслоу.


7

Зарубежные школы бизнеса


Эволюция (развитие) теории и практики менеджмента нашла свое
отражение в многообразных направлениях.

На смену старом
у, традиционному направлению (американская
модель) и относительно новой японской модели приходит новая
маркетинговая (информационная) модель.


1. Суть американской модели

заключается в убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от
факторов, лежащих в
его границах (рациональной организации труда,
снижения издержек производства, роста производительности труда,
эффективного использования всех ресурсов).

Фирма


«закрытая система». Это было возможно, когда была
небольшая конкуренция.

Решающее значение имее
т контроль всех видов деятельности,
дисциплина, управление сверху
-
вниз, организационная структура строится
по функциональному признаку,
жесткая дисциплина
.


2. Суть японской модели.

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры
и экономиче
ской системы, оценивается специалистами как обеспечивающая
наибольшую гармоничность и мобильность организации.

Особенности японской системы проявляются в управлении
персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.
Система пожизненного на
йма и продвижения в зависимости от выслуги лет и
возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом стажа, а
также вклада в рационализацию и качество процесса; система непрерывного
обучения, управление снизу
-
вверх
--

основные характеристики эт
ой модели.
Принцип оптимизации работы всей системы, как целостности является
определяющим в системе управления производством.
Поражение
рассматривается как стимул к новой работе.

Сильные стороны японской модели:

-
конкурентоспособность. Ее настоящими источн
иками является
система образования, мотивация (заинтересованность), способность
перестраиваться, меньшая острота конфликтов в обществе, внимание к
производительности труда и качеству;

-
быстрая приспособляемость к меняющимся условиям.


3. Суть маркетинговой

модели.

Новая философия управления основана на системном ситуационном
подходе. Фирма


«открытая» система. Главные предпосылки ее успеха, как
внутри, так и вне фирмы (изучается внешняя среда). Успех связывается с тем,
насколько удачно фирма вписывается во

внешнюю среду (экономическую,

8

научно
-
техническую и социально
-
политическую) или приспосабливается к
ней.

Стратегическое управление основано на прогнозе будущего
состояния среды.

Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Фирме должно
быть присуще пос
тоянное обновление, стремление приспособиться к
внешним факторам. Главным из которых является потребитель.


Функции менеджмента


Выделение функций управления обусловлено многообразием
управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель
-

функция
-

решение.

Состав функций определяется реализуемыми целями, а состав
решений
-

всей совокупностью функций управления. Таким образом,
функции связаны с объектом управления и системой управления, являясь в
тоже время определенной стадией управления.

Функция у
правления
-

это обособленный вид деятельности, которая
объективно необходима для реализации целей функционирования. Это
обособленный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений.

Классификации функций менеджмента весьма разнообразны, но
большинство

склонны их классифицировать по А. Файолю: планирование,
организация, координация, контроль и присущая всем функциям
-

мотивация.

1.
Планирование

-

включает определение руководства бизнесом
путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для
д
остижения этих целей.

2.
Организация
-

включает определение особых действий и ресурсов,
которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий,
а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и
ответственности.

3.
Координац
ия
(руководство)
-

включает сообщение другим, в чем
состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также
обеспечение организационного ощущения, в котором служащие
побуждаются исполнять свои обязанности лучше, чем раньше.

4.
Мотивация


стимулирован
ие работника или группы работников к
деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их
собственных потребностей.

Главные рычаги мотивации


стимулы ( например

премия) и мотивы
(внутренние установки человека).

Методы мотивации:

-

экономиче
ские (прямые)


повременная и сдельная заработная
плата, премии за качественные и количественные показатели
труда, оплата обучения;

-

экономические (непрямые)


предоставление льгот в оплате жилья,
транспортного обслуживания, питания на предприятии.


9

-

не денеж
ные


продвижение по службе, повышение квалификации.

5
.
Контроль



включает направляющую, наблюдательную и
регулирующую деятельность, нацеленную на то, что бы помочь обеспечить
организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеж
дами
фирмы.

Су
ществует три вида контроля:

-

предварительный;

-

текущий;

-

заключительный.

Предварительный


контроль осуществляется до фактического начала
работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля
является реализация определенных правил, процедур и
линий поведения в
разработке стандартов. В организациях этот контроль осуществляется в трех
ключевых областях:

по отношению к человеческим ресурсам; тщательный анализ деловых
и профессиональных навыков;

по отношению к материальным ресурсам; контроль качест
ва
поступающего исходного сырья и материалов, состояние оборудования;

по отношению к финансовым ресурсам: соблюдение бюджета, т. е.
Баланса доходов и расходов.

Текущий


контроль осуществляется непосредственно в ходе
проведения работ. Регулярная проверка р
аботы подчиненных, обсуждение
возникших проблем и предложений по усовершенствованию работы
позволит исключить отклонение от полученных планов и инструкций. Чтобы
осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная
связь.

Заключительный


п
ри текущем контроле используется обратная
связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых
целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком
больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь
используе
тся после того как работа выполнена.

Таким образом, основа управленческой деятельности


это
выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют цикл
менеджмента: планирование организация, мотивация, контроль.

Цикл менеджмента



10



Цикл



совокупность процессов, совершаемых в течение
определенного времени. В процессе производства продукции цикл
менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к
возобновлению.


Организация как объект менеджмента.


1. Поняти
е экономической организации. Общая
характеристика организации.

Организация


группа лиц, взаимодействующих друг с другом с
помощью материальных, правовых, экономических и других условий ради
достижения поставленных целей.

Что бы добиться успеха в бизнесе,
организацией нужно управлять.
Организации имеют общие для всех характеристики, посредством
применения которых (при воздействии на них) осуществляется управление.

К общим характеристикам относятся:

Ресурсы
. В общих чертах цели всякой организации включают
пр
еобразование ресурсов для достижения результатов. К основным ресурсам
относятся: люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и
информация. Скорость использования ресурсов и объем реализации
продукции (результатов товаров, услуг) позволяют р
уководству решать,
насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых
результатов.

Организация полностью зависит от внешней среды. Внешняя
среда организации
-

совокупность субъектов и процессов, составляющих ее
определение.

Фоновое окружен
ие: конкуренция, общественное мнение, стихийные
бедствия, законодательство.

Горизонтальное разделение труда.
Оно представляет собой
разделение всей работы на составляющие компоненты. Например:
производство, маркетинг, финансы.

Вертикальное разделение труда
.

Составляет сущность управления и
представляет собой деятельность на координации действий людей для
достижения целей на всех уровнях управленческой иерархии.


11

Разделение труда и специализация; организационная культура;
технология основной деятельности; диф
ференциация и интеграция
производственных процессов
-

являются элементами внутренней среды
организации, под которой понимаем совокупность субъектов и объектов,
процессов, придающих ей конкретное лицо.

Подразделение
-

группы людей в организации, деятельност
ь которых
сознательно направляется и координируется для достижения общей цели
(отделы, службы и т.п.).

Необходимость управления.

Для достижения целей работа по
управлению должна быть четко отделена от индивидуальной работы, т.е.
организации должны назначат
ь руководителя и определять круг их
обязанностей и ответственности.

Само существование экономической организации предполагает, что у
нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Всю совокупность
ориентиров деятельности можно разделить на три основны
е типа

Идеалы
-

ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в
обозримом периоде, но допускаем приближение к ним

Цели

-

наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом
периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей
большей ч
асти
.

Задачи

-

конкретные, количественно измеряемые ориентиры,
описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения
задания.

К идеалам экономической организации относится видение. Видение
-

это руководящая философия бизнеса, обоснование су
ществование фирмы,
это идеальная картинка будущего, то состояние, которое может быть
достигнуто при самых, благоприятных условиях.

Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического
управления и планирования Значение видения

определяется след
ующими
факторами:

1) оно является хорошим средством мотивации работников фирм, и с
этой точки зрения взаимодействия с внутрифирменной культурой, основным
элементом которой является система ценностей организации;

2) оно создает чувство перспективы в деятель
ности организации, у
нее нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного процесса.

Видение должно отвечать следующим критериям оно должно
вдохновлять, быть простым, искренним, реалистичным, люди должны найти
свое место в нем, оно должно давать орие
нтиры, играть важную роль в
процессе перемен


2. Внешняя среда организации.

Внешняя среда


совокупность субъектов и процессов, составляющих
ее окружение.

Основные силы:


12

Потребители


решающая сила. Их нужды, желания, потребности
создают наш рынок, их восп
риятия, удовлетворенность, оценки определяют
нашу позицию на рынке.

-

цена на товары должна согласовываться с получаемыми
ценностями;

-

предложение должно предупреждать потребности потребителя.

Политики


регулирующая сила. Они должны определить правила,
закон
ы, которые защищают социальные цели и предотвращают эксцессы
(непорядки, возмущения) и достигает цели экономики (здоровье нации,
благополучие, безопасность, свобода выбора и действий).

-

политикам нужна смелость, справедливость, воля для устранения
политичес
ких уловок;

-

политики


люди их правила никогда не будут идеальными.

Компании и предприятия



сила, которая способна удовлетворить
рынок. Начиная с малых до грандиозных размеров


все предприятия имеют
сильные и слабые стороны конкуренции.

-

с прибылью, удовл
етворяя потребности потребителя, компании
создают благосостояния и т. о. Гарантируют вознаграждение,
дивиденды и налоги.

Конкуренты



тревожащая сила. Они соревнуются за все.

-

конкуренция создает давление, но улучшает исполнение;

-

успех в конкуренции требует

лидерства, способностей и ресурсов.

Партнеры


стабилизирующая сила. Компаниям требуются партнеры
по всем направлениям. Решение о партнерстве должно базироваться на
свободе выбора. Выгода должна доставаться всем партнерам.

-

эффективное сотрудничество повыш
ает шансы рыночного успеха

Наемные рабочие



движущая сила. Успех компании зависит от
мотивированных работников.

-

постоянное балансирование между самомотивацией,
самоответственностью и давлением (поощрение и наказание).


3. Внутренняя среда организации.

В

широком понимании организация
-

это процесс создания структуры
предприятия, которая дает людям возможность эффективно работать вместе
для достижения его целей. В узком понимании организация
-

это процесс
распределения работы среди сотрудников или группы с
отрудников и
координация их действий. В организации управления различают две
основные функции аппарата управления:

-

организация взаимодействия и распределения полномочий;

-

построение организационных структур управления.

Организация взаимодействий и распр
еделения полномочий
осуществляется посредством их делегирования
-
т.е. передачи задач и
полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение. Ответственность
-

представляет собой обязательство выполнить
имеющиеся задачи и отвечать за
их удовлетворительное разрешение.


13

Полномочия
-

представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых его сотрудников на
выполнение задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Ответственность и пол
номочия отражаются в Положениях о
структурных подразделениях предприятия и в должностных инструкциях
специалистов.

Проектирование структуры должно базироваться на стратегических
планах предприятия. Организационные структуры управления формируются
под возде
йствием различных факторов, среди которых ведущую роль играют
цели, задачи и вытекающие из них функции управления.

Различают следующие основные типы структур управления:

Линейная структура

-

наиболее простой тип, при котором
руководитель предприятия (подра
зделения) осуществляет все функции
управления.

Во главе подразделения руководитель. Прямое воздействие на
производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Достоинства:

-

тесная связь руководитель


подчиненный;

-

полная ответственность рук
оводителя за результаты работы.

Недостатки:

-

необходимость для руководителя обладать разносторонними
знаниями во всех направлениях деятельности.

Функциональная структура

-

основана на разделении основных и
специфических функций управления.

Достоинства:

-

все
вопросы решаются более компетентно.

Недостатки:

-

возможность противоречивых указаний.

Чисто функциональной структуры не существует.

Матричная структура
-

основана на улучшении взаимодействия
между подразделениями при решении конкретной задачи, т к. параллел
ьно с
функциональными подразделениями создаются специальные органы
(проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Ликвидируется связь руководитель


подчиненный и заменяется на
экономические отношения рынка купли


продажи.

В фирме должн
ы быть созданы центры коммерческого расчета и
ликвидирована монополия.

Комбинированные структуры

-

сочетание линейного и
функционального управления.

В помощь линейным руководителям (начиная с начальника цеха)
создаются специализированные функциональные под
разделения (штабы,
отделы) для решения различных задач. Штабы готовят рекомендации и
проекты для руководителей, а руководитель отдает распоряжения вниз.

Достоинства:

-

более высокое качество управленческих решений.

Недостатки:


14

-

усложнение процесса принятия ре
шений.

Каждая из указанных схем в чистом виде применяется р
едк
о, но их
элементы присутствуют в любой рассматриваемой структуре управления
фирмой. Форма организационной структуры управления зависит от масштаба
организации.

Проектирование структур управления

ведется различными методами,
наиболее общий из них
-

метод организационного моделирования. Состав
структурных подразделений и способы их организации зависят от формы
собственности.

Структура управления металлургического комбината зависит от
характера выпу
скаемой продукции и услуг, объема выпуска и продаж и
технической оснащенности предприятия.


15

Основы теории принятия управленческих
решений.


1. Сущность, понятие и требования, предъявляемые к
управленческим решениям.

Принятие решения

-

это процесс выбора ку
рса действий из двух или
более альтернатив (под альтернативой будем понимать возможный вариант
выбора).

Решение
-

это сознательный выбор того, как себя вести или мыслить
определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан
-

решение принято. (Е
сли у вас нет выбора
-

то это значит, что выбор Вы уже
сделали).

Управленческое решение
-

это обдуманный вывод о необходимости
действий, обеспечивающих достижение объектом управления своих целей.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования
:

Изучения обоснованности решений

-

предполагает соответствие
решения объективным конкретным условием, поставленным целям и
возможностям их достижения.

Законность управленческих решений
-

это соответствие их
требованиям законодательных актов.

Полномочность

решения

-

есть соответствие функциональным
обязанностям лица, принимающего его.

Своевременность решения
-

во многом определяет результаты
работы. Запоздалое, как и преждевременно принятое решение снижает
эффективность управления.

Логическая последовательн
ость

и лаконичность

изложения

решений предполагает их непротиворечивость ранее принятым решениям, а
так же четкость и ясность понимания целей и задач,

которые преследуют
принимаемое решение. Это исключает разноречивое понимание и придает
решениям деловой х
арактер.


2. Классификация управленческих решений.


Управленческие решения классифицируются:

1. По роли в достижении цели организации: стратегические и
тактические.

2. По временному горизонту: прогнозные, плановые, оперативные.

3. По определенности результ
ата
-

вариантностные и
детерминированные.

4. По системе жесткости: директивные, рекомендательные,
ориентирующие.

5. По периоду действия: долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочные.

6. По функциональному содержанию: организующие,
координирующие, активизирую
щие, регулирующие, контролирующие.

7. По широте охвата: выборочные, систематические, симптомные.


16

8. По объектам: производственные, финансовые, кадровые и т.д.

9. По способу принятия: единоличные, совместные, консультативные,
парламентские.

10. По степени у
ниверсальности: общие и специальные.

11. По предопределенности: запрограммированные,
незапрограммированные.

12. По степени альтернативности: безальтернативные, бинарные,
многовариантные, инновационные.

13. По способу выработки: интуитивные, адаптационные,
аналитические (рациональные).

14 По последствиям, рисковые, безрисковые.

15.

По характеру творческие, стандартные (рутинные).


На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает
степень полноты и достоверности информации, которой располагает
менеджер.
В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях
определенности (детерминированные решения) и риска или
неопределенности (вариантностные решения).

Под риском понимается вероятность потерь, связанная с конкретной
альтернативой решения.

Задача мен
еджера заключается в том, что бы ни избегать риска, а в
том, что бы управлять им (риск
-

менеджмент). Риски подразделяется на:
политические, системные, иллективные, отраслевые, региональные,
предприятий, ликвидности, контрагентов, законодательные, инноваци
онные,
страховые и т.д.

Методы управления риском можно разделить на две группы, в одну
из которых входят методы предупреждения и ограничения риска (экспертиза
решений и оценка уровня
р
иска, лимитирование риска, использование
гарантий и залога, дивер фактор
ов риска и т.д.), а в другую
-

методы
компенсации возможных потерь (резервирование средств и страхование
рисков).


3. Процесс подготовки и принятия решений.

Процесс управления начинается с получения информации
сигнализирующей об изменении состояния системы

управления, появление
ситуации, требующей принятия решения.

Выявление и четкое формулирование проблемы


важный этап
процесса принятия решения.

Цель


конечный и желательный результат деятельности.

Альтернативы


способы достижения цели (варианты).

Критер
ий


правило, в соответствии с которым альтернативы
располагаются в порядке значимости или предпочтительности.

С их помощью сравнивается степень достижения цели.






17






18

Различия, существующие в типах, и различия в трудностях пр
облем,
требующих решения, определяют
уровень принятия решений
.

Процесс принятия решений

-

это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем
организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтерна
тив,
принятии решения и организации его выполнения.

Процесс включает в себя следующие основные этапы:

1
. Анализ ситуации

-

включает в себя анализ информации о
факторах внешней и внутренней среды; сравнение реальных значений
контролируемых им с целью выявл
ения проблем подлежащих разрешению.

2.
Идентификация проблемы
. Под проблемой понимаем
расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого
объекта. Диагностирование проблемы
-

это установление симптомов.
Общими симптомами в управлении организации
различаются: низкие
-
прибыль, объем продажи, производительность труда, качество товаров и
услуг; высокие
-

издержка, текучесть кадров, многочисленные конфликты.
Менеджеру необходимо не устранять симптомы, а глубоко исследовать
причины возникновения проблем
ы.

3.
Определение критериев выбора.

Критериями выбора будем
называть показатели, по которым будет производиться сравнение
альтернатив и выбор наилучшей.

4.
Разработка альтернатив.

Возможные альтернативы неизвестны,
либо не очевидно и их необходимо предвари
тельно сформулировать. В таких
случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и
использование альтернатив.

5
. Выбор альтернатив

-

производится с помощью определенных
ранее (п.З) критериев в результате сравнительного анализа достоинств и
недостатко
в каждой из них. Многокритериальность выбора определяет
компромиссный характер решения. При этом необходимость учета факторы
риска приводят к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им
является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует
н
екоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с
наиболее высокой степенью вероятности.

6
Согласование решения
. Поскольку принятие решения в
организации является групповым процессом, то лучший способ согласования
решения состоит в привлече
нии работников к участию в процессе его
разработки принятия и реализации.

7.
Управление реализацией

-

необходимо определить комплекс
работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е.
предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен п
редпринять и какие
для этого необходимы ресурсы. Для крупных проблем разрабатываются
планы либо программы реализации.

8
. Контроль и оценка результатов

-

контроль выполняет функцию
обратной связи, позволяющий убедиться оправдывает ли себя принятое и
реализо
ванное решение.


19

Решение всегда носит временный характер, поэтому этика контроля
позволяет корректировать или принимать новые решения.

Для повышения обоснованности и объективности принимаемых
решений применяются различные методы их разработки и оптимизации,
основные из них
-

методы моделирования (модели теории игр, теории
очередей, управление запасами, линейного программирования,
статисти
ческие модели) и методы экстренных оценок. Область их
применения определяется в основном характером решаемых проблем и
условиями принятия решений.


4. Роль и задачи экономического анализа при принятии
управленческих решений.

Экономический анализ

-

это сово
купность методов формирования и
обработки данных о деятельности предприятий, объединений, отраслей,
обеспечивающая объективные оценки их деятельности, определение
тенденций развития, стоящих перед ними задач, выявление резервов
повышения эффективности прои
зводства и путем их использования.

Экономический анализ, используемый в процессе принятия
управленческих решений, включает в себя: финансовый анализ;
бюджетирование; бухгалтерский учет и аудит. Методы экономического
анализа носят часто научный характер и и
грают все большую роль в
разработке, принятии и реализации управленческих решений. Это
объясняется тем, что:

1) усложняются процессы проектирования, производства,
продвижения, эксплуатации товаров и использования услуг.

2) возрастает число рыночных ситуаци
й и целей действий;

3) обостряется конкуренция, как на внешних, так и на внутренних
рынках;

4) растут темпы морально старения товаров и услуг, что повышает
роль инновационной деятельности и ее стратегического планирования.

Указанные проблемы приводят к диф
ференциации и выделению все
новых методов управления, их системного использования для обеспечения
максимализации финансового результата, завоевания конкурентных
преимуществ. Все это повышает роль методов оценки эффективности и
управления бухгалтерским учет
ом и аудитом как методов управления
решением задач

Экономический анализ рассматривается как основа исследования
систем управления предприятием на этапе подготовки решения их
разработки или внедрении.


20

Стратегический менеджмент.


Стратегия


это выбор целей

и путей их достижения в зависимости
от ситуации.

Стратегические задачи решает высшее руководство.

Тактические задачи решают функциональные руководители
(начальник цеха).

Операционные задачи решают линейные руководители (мастер).

Стратегическое планировани
е


процесс разработки стратегии и
основных методов ее осуществления. В результате стратегического
планирования происходит регулярная корректировка решений, оформленных
в виде планов. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным
и функциональным
.



Процесс стратегического планирования.


Миссия



определение перечня текущих и перспективных
направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии,
т. е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятель
ности,
которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной
особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по
истечении определенного периода времени. Срок выполнения должен быть
обозримым и небольшим.

Цель


конкретное с
остояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение
которых направлена ее деятельность.

Стратегическое управление
-

один из важных аспектов
менеджмента, раскрывающий проблемы управления организацией

на
стратегическом уровне.

Существует несколько видов стратегического управления:
управление на уровне корпорации
-

портфельная стратегия; управление на
уровне отдельных подразделений
-

функциональная стратегия.

В наиболее общем виде портфельная стратегия
предполагает:
покупку новых компаний; укрепление и расширение имеющихся в составе
корпораций компаний; ликвидацию нежелательных компаний и постепенный

21

выход из нежелательных отраслей; размещение и контроль финансовых
ресурсов.

Главная задача деловой страте
гии
-

обеспечить своей фирме
долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь
поставленных целей и высокого уровня рентабельности. Организационные
(деловые) стратегии подразделяются на два вида: функционирования и
развития.

Реализация делово
й стратегии включает три этапа:

1. Разработка правильной корпоративной миссии;

2. Разработка видения и целей корпорации;

3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

Функциональная

стратегия

должна быть полностью определена
деловой стратеги
ей всей фирмы и идти в одном русле с ней. Уделяя должное
внимание функциональной стратегии, можно точно определить величину
затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность
и результативность.

Программно
-
целевое управление невозможн
о без четкой
стратегической ориентации на всех уровнях организации. Выработка
стратегии должна осуществляться в каждый, конкретный период времени с
учетом требований к качеству продукции, услуг.

Выработанная стратегия
проверяется на соответствии выбранным
целям организации и окончательно
доводится до реализации с обязательным учетом стадии жизненного цикла
продукта.

Стратегия развития

предприятия реализуется через функцию
планирования, которое обеспечивает снижение неопределенности будущего
и позволяет обес
печить эффективное функционирование и развитие
организации. Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно
реализуется. Основными документами планирования реализации стратегии
являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика определяется

текущим планированием, выполняемым
исполнительным органом управления. Политика
-

выработка ориентиров
развития. Процедуры
-

конкретные технологии действия в возникающих
ситуациях. Правила
-

выполнение действия в конкретной ситуации.

Процесс стратегическог
о планирования зависит от исследования пяти
компонентов:

внешних возможностей предприятия;

внешних ограничений предприятия;

внутренних возможностей предприятия;

внутренних ограничений предприятия;

склонность к риску.

Внутренние возможности и ограничения оп
ределяются трудовыми,
финансовыми и материальными ресурсами предприятия.

Внешние возможности и ограничения определяются: в
экономическом, социальном, технологическом и юридическом аспекте.

Процедура анализа и оценки риска в ходе поставки целей состоит в
ра
спознании частных факторов риска и количественной оценки их вклада в

22

полный проектный риск. При этом частные факторы риска должны иметь
единый стоимостной критерий оценки.


23

Система мотивации труда.


Для успешного достижения цели организации необходимо
осущ
ествлять стимулирование работников.

Условия эффективной работы зависят от:

-

желания работать (самомотивация);

-

условия работы;

-

психологической обстановки.

Руководитель должен уметь мотивировать труд своих подчиненных,
базируясь на общих теориях мотивации.

Те
ория иерархии потребностей по Маслоу.

Согласно этой теории успех побуждения работников к
производительному труду зависит от того, на сколько правильно учтены
актуальные потребности человека:

Первичные:

1. физиологические потребности;

2. потребность в безо
пасности и уверенности в
будущем.

Вторичные:

3. социальные потребности (быть равным с равными);

4. потребность в уважении (признание и уважение со
стороны окружающих);

5. потребность в самовыражении (рост как личности,
успех, карьера)

Каждый человек желает

ощущать свою значимость и руководитель
должен создавать определенные условия в этом плане.

Денежные мотивы являются комплексными мотивами, т. к. они
отражают материальные и моральные мотивы.

Общая теория мотивации не учитывает личности каждого
конкретного

человека и ситуацию, складывающуюся в этой организации.

Чтобы это учесть разработаны процессуальные теории мотивации:

1.

Теория ожидания.

Н
-
р: вознаграждения за труд.

2.

Теория справедливости.

Н
-
р: количество и качество труда формируют плату.

3.

Теория личного раз
вития.

Н
-
р: честолюбие, стремление осваивать новые профессии.

Для мотивации группы людей используются дополнительные
мотивы:

Стремление к общей цели

Гордость за коллектив

Вывод:

мотивировать работника, значит затронуть их важные
интересы, дать им шанс реал
изоваться в процессе работы.

Кроме экономического интереса, социального статуса деятельность
человека определяется совестью, ответственностью, честолюбием, а также
боязнью критики и осуждения, боязнью увольнения.


24

Управление рисками.


Риск



действие науда
чу, в надежде на счастливый исход; угроза
полной или частной потери ресурсов или дохода; нормальная ситуация для
менеджера в условиях неопределенности.

Не избегайте риска, а
,

предвидя его, стремитесь снизить до возможно
более низкого уровня.

Виды потерь:

1)

М
атериальные

2)

Финансовые

3)

Трудовые

4)

Временные

5)

Престиж

6)

Ущерб экологии

7)

Ущерб здоровью

Общая ставка риска


сумма частных рисков



Оценка частного риска


нормативная минимальная ставка плюс
поправка (скидка или добавка).


Факторы, снижающие риск:



Предварительное исследование;



Предварительная экспертиза;



Применение системы защиты и сигнализации;



Применение систем автоматического контроля.

Реализация любого предпринимательского проекта предполагает
осуществление произво
дственного процесса. В ходе производственного
процесса происходит потребление материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. В качестве результата производственного процесса может
рассматриваться выпуск продукции, определение услуг, а так же финансовых
резу
льтатов деятельности.

Чтобы оценить целесообразность осуществления инвестирования
проекта, оценить его выгодность необходимо соизмерить затраты проекта с
его результатами. При оценке данного соотношения необходимо учитывать
ряд условий:

1)

соизмеряемые величи
ны должны иметь одинаковую размерность;

2)

выражение затрат и результатов в стоимостной форме должно
исчисляться в одинаковой валюте;

3)

в период инфляции необходимо при соизмерении затрат и
результатов учитывать эти инфляционные процессы. При годовых
темпах инф
ляции свыше 8% такие поправки необходимы;

4)

т. к. проект осуществляется в течении определенного периода
времени и вначале осуществляются платежи (затраты), а затем
появляется результат, то при соизмеримости затрат и результатов

25

проекта необходимо учитывать ф
актор времени. Учет фактора
времени называется
процессом дисконтирования
.

Срок окупаемости



продолжительность периода от начала
предъинвестиционной фазы проекта до момента его окупаемости.


Задача

Показатели

А

В

С

1. Единовременные

затраты, тыс. рублей

560,0

400,0

450,0

2. Доходы по годам, тыс. рублей

1 год

2 год

3 год


350,0

350,0

350,0


150,0

150,0

150,0


180,0

180,0

180,0

Определите какой из проектов быстрее окупится?


Решение:


Т (А)560/3501,6 (лет)

Т
(В)400/1502,7 (лет)

Т (С)450/1802,5 (лет)

Вывод: быстрее окупится проект А, так как его срок окупаемости
равен 1,6 лет, что меньше чем у всех остальных проектов.


26

Управление конфликтами.


1. Конфликт. Основные типы конфликтов, причины и
процессы разреш
ения.


Конфликт

-

это столкновение противоположно направленных
тенденций в психике, отдельного человека, во взаимоотношении людей, их
формальных и неформальных объединений. Конфликт
-

это порождение
конфликтной ситуации.

Изменения на предприятиях, организа
циях, объединениях
-

это
решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в
целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе.
Принимая такие решения, руководство должно или само проявлять
активность, или реагировать

на требования ситуации. При этом необходимо
помнить, что изменение данной переменной приводит к изменению всей
ситуации, так как все переменные взаимосвязаны.

Стресс
-

это обычное или часто повторяющееся явление. В
управленческих ситуациях он характеризуе
тся чрезмерным психологическим
и физиологическим напряжением.

Как следует из формулировок и конфликт, и изменения, и стресс
-

представляют собой проявление изменяющихся управленческих ситуаций, в
зависимости от статуса противодействующих сторон.

Конфликты
возникают из
-
за различия взглядов, позиций и интересов
участвующих в нем сторон. Он может быть допустимым и желательным, в
этом случае он позволяет выявить: «подводные камни», скрытые процессы,
разнообразие точек зрения. Существует четыре основных типа кон
фликта:
внутриличностный, межличностный, между личностью и группой,
межгрупповой.

Внутриличностный конфликт

-

самая распространенная его форма
это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования по поводу того, каким долже
н быть результат
его работы Он является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку в
связи с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в
себе, а также со стрессом.


Межличностный конфликт
-

наиболее распространен. На
предприятиях это ч
аще всего борьба руководителей и специалистов за
ресурсы. Иногда проявляется и как столкновение личностей.

Конфликты между
личностью и группой

возникают в среде
межличностных неформальных и формальных отношений, которые в
трудовых коллективах (группах) рег
ламентируются нормами поведения.

Межгрупповой конфликт

-

это конфликт между подразделениями
управляемой и управляющей систем предприятия.

Основными причинами
конфликта являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач,
различия в представлениях о ц
енностях, различия в манере поведения, а
также плохие коммуникации, интриги.


27

Под интригой понимается намеренное нечестное запугивание людей,
что бы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб.

Существование одного или более источников конфликта ув
еличивает
возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.

Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные
на создание конфликта.


2. Управление конфликтами.

Существуют две группы методов управления конфликтной
ситуаци
ей: структурные и межличностные.

Структурные
методы
-

это разъяснение требований к работе,
использование координационных и интеграционных механизмов,
установление общеорганизационных комплексных целей и использование
системы вознаграждения.

К
межличностным

стил
я
м разрешения конфликтов относятся:
уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и разрешение проблемы.

Рекомендуется следующая методика разрешения конфликта через
решение проблемы:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После
того, как проблема определена, определите решения,
которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны.

4 Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен
информацией.

5. Во время
общения создайте положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а
так же
сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Конфликтов нужно не избегать, а эффективно их разрешать.
Центральным моментом решения конфликто
в являются переговоры.

Под деловыми переговорами понимают особый вид совместной
деятельности нескольких лиц, не связанных отношениями прямого
подчинения, направленной на решение состоящих проблем.

Задача переговоров: нахождение варианта, оптимизирующего
ре
зультата на основе

сочетания интересов, взаимных уступок, наличия
разных путей достижения цели и общность цели.

Переговорный процесс включает в себя следующие основные
этапы
(стадии):

1 Выработка общей концепции на основе прогнозирования и учета

интересов
всех сторон.

2 Подготовка вариантов

решений:

-

наилучший
-

как эталон для сравнения;

-

основной;

-

наихудший
-

как предел для отступления.

3. Переговорный, включающий предложение и обсуждение
вариантов.


28

4. Согласовании вариантов и выбор окончательного вар
ианта.

5. Подписании соглашения.


Перемены внутри организации или предприятия обычно происходят
как реакция на перемены во внешней среде и осуществляются по целям,
структурам, технологиям и задачам, в людях.

Модель процесса управления организационными изме
нениями Лери
Грейнера состоит из шести этапов:

1.
Давление и побуждение
.

Включает в се
б
я: необходимость
осознания изменений руководством; под давлением внешних (возросшая
конкуренция, изменение в экономике) и внутренних (чрезмерно высокие
затраты, большая
текучесть кадров и др.) факторов.

2.
Посредничество и переориентация внимания.

Недостаток
профессионализма компенсируется привилегиям «управленческих
консультантов», выступающих в качестве посредников.

3.
Диагностика и осознание.

Характеризуется сбором
соо
тветствующей информации, определяющей истинные причины
возникновения проблем, требующих изменений в существующем положении.

4.
Нахождение нового решения и обязательства

по его
выполнению
-
поиск способа исправления ситуации и получение согласия на
изменения

исполнителей.


5.
Эксперимент и выявление.

В связи с высоким риском при
проведении крупных изменений, руководство сначала проводит испытания
планируемых изменений и вскрытие трудностей. На базе эксперимента и
анализа отрицательных последствий корректируют
ся действия с целью
повышения эффективности новшеств.

6.
Подкрепление и согласие.

Содержит мотивирование людей для
принятия ими изменений, проводимых в организации.

Возможные способы подкрепить согласие на новшества
-

похвала,
признание, продвижение по слу
жбе, повышение оплаты труда и т.д.


3. Управление стрессом.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Проблемы создают
чрезмерные стрессы. К ним приводят: организационные факторы
(перегрузки, перегрузки в работе; конфликт ролей, неопределенность ролей,

неинтересная работа); личностные факторы (душевные травмы).

Модель стрессовой ситуации иллюстрирует возникновение:

Физиологического стресса,

когда происходит накопление
критической массы усталости от стрессовых ситуаций
-

«синдром
хронической усталости»

результатом которого является астма, болезни
сердечно
-
сосудистой системы и т.п.

Психологического стресса

в
свою очередь который подразделяется
на:

-

информационные стресс
-

которые возникают в ситуации
информационных перегрузок, когда человек (личность) н
е справляется с
задачами, не успевает принимать решения и т.д.


29

-

эмоциональные стресс
-

появляются в ситуациях угрозы, опасности,
обиды.

Существует два подхода к управлению стрессами:

1) внести изменения в менеджмент, что бы устранить базу стрессов.

Для эт
ого надо оценивать способности, потребности, склонности
работников, четко определять зону полномочий и ответственности,
использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.

2) принимать конкретные меры индивидуального характера,
разрабатывать программы по нейтрал
изации стрессов (медитация,
расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.).

Таким образом:

Конфликт

-

это столкновение противоположных интересов,
отсутствие согласия между двумя и более сторонами. В жизни
человека,
организации, общества возникает велико
е множество конфликтов.

Причина конфликтов
-

различие в целях, в восприятии, в уровнях
образования, стилях поведения. Они бывают функциональными, что ведет к
повышению эффективности организации и дисфункциональными, которые
имеют отрицательные последствия.

Конфликты часто заканчиваются стрессом. Стресс
-

это давление,
напряжение. Стрессы оказывают отрицательное и положительное
воздействие.



30

Психология менеджмента.


Индивид, личность, индивидуальность общие понятия при помощи
которых человек характеризуется

в целом, в совокупности его свойств.

Человек


двуединое существо, с одной стороны как биологический
организм (пол, возраст, темперамент); с другой стороны, как личность,
состоящая из 2
-
х структур, а именно психологических свойств и социальных
(знаний, оп
ыт, навыков).

Личность


прижизненно формирующееся индивидуально


своеобразная совокупность психологических черт, которые определяют
своеобразное для данного человека мышление и поведение.

Личностью не рождаются, а ею становятся с годами жизни.
Совершенны
й человек должен обладать разумом, волей и силой чувств. В
медицине личность изучается как:

Интроверт (эмоции внутри)

Экстроверт (эмоции наружу)

В социальной психологии в изучении личности важны: человек
общительный или нет; человек уживчивый или нет; чело
век лидер или нет.

Существует этика поведения, профессиональная этика, этические
кодексы фирмы.

Темперамент


индивидуальные особенности человека,
определяющие его личность со стороны диалектики, реакции,
психологических процессов.

Руководитель должен знат
ь характер, темперамент и способности
подчиненных, а также предвидеть их поведение, работу, которую они
выполнят.

Различают 4 типа темперамента:

Холерик



сильный, порывистый, безудержный.

Сангвиник


сильный, хорошо адаптирующийся, уравновешенный.

Флегмат
ик


сильный, но инертный, настойчивый.

Меланхолик



слабый, легко ранимый, подвижный или
медлительный по настроению.

Социальная полноценность человека и его статус не обуславливаются
темпераментом, но темперамент сказывается на стиле работы.


31

Этика делово
го общения.


Руководители занимаются вопросами поведения людей, как
отдельных личностей, как и групп и как людей выступающих в качестве
лидера.

Руководитель должен создать работоспособный коллектив, стараться
сделать психологический климат, способствующий
достижению цели
предприятия.

Ценности



это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо, а
что плохо или что безразлично в жизни.

Общение


это не только информационные и предметные
взаимодействия. Оно сопровождается обменом эмоциональных состояний,
п
ереживаний, чувств.

Общение бывает:

-

вербальным (слово);

-

невербальным (жесты, мимика).

Нужно быть внимательным к поведению своего партнера,
конкурента, чтобы получить дополнительную информацию и выгоду от
невербального общения.

Межличностное отношение


это

отражение объективных связей,
взаимодействий между людьми, составляющими членами одной группы.

Межличностные отношения разделяются на:

-

официальные (закрепленными документами);

-

неофициальные (поощряемые коллективом);

-

деловые;

-

личные;

-

формальные (закрепленн
ые документами);

-

неформальные (по интересам).

В межличностных отношениях выделяют 3 компонента:

1.

поведенческий (поступки, действия);

2.

эммоциональный (состояние
-
,+);

3.

познавательный (восприятие, мышление).

По теории Эрика Бэрна люди в общении могут выступать
в 3
-
х
позициях, которые определяют их отношение к ситуации общения:

Позиция родитель

(позиция главного руководителя, хранителя
правил и норм, которых должны придерживаться, участвующие в общении).

Стиль поведения родителя:

Демагог

Профессор

Босс

Взрослый



позиция человека, имеющего свое мнение и взгляды на
ситуацию, он не навязывает своего мировоззрения партнерам, но сам его
придерживается.

Стиль общения взрослого:

Дипломат

Коллега


32

Воспитатель

Ребенок



позиция подчиненного, не имеющего своих взглядов и
ве
домого партнерами по общению, но естественность поведения.

Стиль поведения ребенок:

Обаяшка

Лаборант

Шалун

Доверие, уважение, совместимость членов коллектива создают то
важное социально
-
психологическое явление, которое называется
психологическим климатом
.

Этика



это общепринятые правила, нормы поведения, морали.

К вариантам поведения, обычно запрещаемыми этическими
нормативами относят взятки, вымогательства, раскрытие секретов компании,
противоправное поведение ради интересов фирмы. Этические нормативы
опи
сывают систему общих ценностей и правила этики, которых по мнению
организации должны придерживаться ее работники.

Этикет



манера поведения, правила учтивости, принятые в том или
ином обществе.

Правила делового этикета:

1.

Быть пунктуальным и организованным.

2.

Единство слова и дела.

3.

Отказ от вредных привычек, воспитание воли, собранности,
умение планировать свое время.

4.

Экономия времени.

5.

Здоровый образ жизни, постоянное поддержание высокой
работоспособности.

6.

Преданность делу.

7.

Одежда делает человека.

8.

Манера поведе
ния, имидж.

9.

Курение в строго отведенном месте.

10.

Пить не престижно.

Деловые переговоры



это искусство ведения разговора.

1)

Недопустимы опоздания на переговоры;

2)

Подготовка к переговорам начинается с изучения сути вопроса,
предмета переговоров. Определить круг
вопросов, которые будут
предложены партнеру и возможные на них ответы, также
продумываются вопросы, которые вам может задать партнер и какие
вы дадите ответы;

3)

Важно знать кто твой партнер; изучить досье фирмы, подобрать
необходимые справочные материалы;

4)

За
помните имя партнера и, обращаясь к нему, произносите его;

5)

Избегайте быстрых и легких уступок. Сам факт уступок является
существенным, поэтому старайтесь свои уступки «продавать»
отдельно;

6)

Желательно узнать язык, на котором ведутся переговоры;

7)

Используйте
невербальное общение;


33

8)

В переговорах следует отделять людей от проблем, опровергайте
доводы, а не партнеров;

9)

Выдвигаемые в ходе переговоров контр


аргументы не должны
задеть честь партнеров, престижа их фирмы, национальной гордости.


Особенности менеджмент
а в области
профессиональной деятельности.


Менеджмент представляет собой сложную систему, состоящую из
органов разного уровня, работников разных категорий, из различных
подразделений и служб.

Центральное место в этой системе занимает руководство.

Руководи
тель

-

ключевое звено в кадровой системе.

Линейные руководители

возглавляют подразделения и всю систему
управления. Они принимают решения по всему кругу проблем.

Функциональные руководители

возглавляют функциональные
подразделения. Руководитель функционал
ьного отдела является линейным
руководителем для работников данного отдела.

Руководитель, опираясь на аппарат управления, направляет
деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в
уп
равленческом коллективе, и лидер коллектива.

Лидерство
-

это способность влиять на индивидуумов и группы
людей, что бы побудить их работать для достижения целей; это стержневой
процесс организации группового поведения. Без лидерства не существует
коллектив
а (групп).

По занимаемому в управленческой иерархии уровню, руководители
составляют три звена: первичное, среднее, высшее. Сумма полномочий,
которыми обладает руководитель, называется
властью руководителя.

Влияние, которое имеет руководитель называется авт
оритетом. Он
бывает: формальным (определенным должностью) и реальным
(определяемым отношением в коллективе).

Формальная власть должна быть определяющей (власть должности),
неформальная должна поддерживать реальный авторитет.

Совокупность методов руководств
а подчиненными, используемых
руководителем в своей деятельности их определенное сочетание называется
стилем руководства
.

Высший стиль руководства
-

это лидерство.


34

Классификация стилей руководства



1. Одномерные стили руководства.

Либеральный стиль

подраз
деляется на:

1)
Попустительский,
когда руководитель ставит проблему,
консультирует и стимулирует, а подчиненные
-

работают самостоятельно,
получают внутреннее удовлетворение от работы.

2)
Бюрократический,
когда руководитель устраняется от руководства,
пере
дает его в руки «выдвиженцев», а подчиненные
-

формально выполняют
задания или создают видимость работы.

Авторитарный стиль

-

минимизирует ошибки, позволяет выполнить
большой объем работ; усиливает власть руководителя и его влияние на
подчиненных; обеспечи
вает максимальную производительность.

Он подразделяется на:

1)
Эксплуататорский,
когда руководитель не доверяет подчиненным,
единолично решает вопросы, берет ответственность за все на себя,
мотивирует наказанием; а подчиненные
-

относятся к решениям безраз
лично
или негативно, дистанцируются от руководителя и радуются неудачам
(злорадствуют);

2)
Благожелательный,
когда руководитель относится к подчиненным
снисходительно, спрашивает совета у подчиненных, представляет
ограниченную самостоятельность, наказывает

редко; а подчиненные
-
проявляют заинтересованность в результатах, охотно дают советы.


35

Демократический стиль

руководства
-

обеспечивает высокую
удовлетворенность работой; создает благоприятный климат в организации;
снижает текучесть кадров, обеспечивает вы
сокое качество, но не всегда
повышает производительность.

Он подразделяется на:

1)
Консультативный
, когда руководитель доверяет подчиненным,
консультируется, использует поощрения, наказывает в

исключительных
случаях, а подчиненные
-

удовлетворены руководст
вом, оказывают
руководителю помощь и поддержку.

2)
Партисипативный
, когда руководитель доверяет подчиненным во
всем, организует широкий обмен информацией, привлекает подчиненных к
выработке режима и контролю, а подчиненные
-
полностью удовлетворены
руковод
ством, оказывают руководителю любую поддержку.


2. Многомерные стили руководства

В отличии от одномерных стилей руководства, когда оно
сосредоточивается либо на работе, либо на человеке, многомерные стили
характеризуют одновременную ориентацию и на работу
и на человека.

«Решетка менеджмента»

-

когда поведение руководителя
классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к
подчиненным.


Согласно теории, руководители могут оказывать влияние на людей
своим поведением, которое различают по двум крите
риям:

Структура
-

когда руководитель планирует и организует
деятельность группы (коллектива) и своим взаимоотношением с ней.

Внимание к подчиненным
-

подразумевает поведение, которое
влияет на людей, аппелируя к потребностям более высокого уровня, строя

36

взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчиненными.

Поведение (стиль) руководителя характеризуется сл
е
дующим
образом:

«Решетка менеджмента» включает в себя пять основных стилей
руководства: невмешательство, «т
еплая компания», производство, золотая
середина, команда. Вертикальная ось
-

У ранжирует «заботу о человеке» по
шкале от 1 до 9; горизонтальная
X

-

ранжирует «заботу о производстве» так
же по шкале от 1 до 9.

Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера
-
сос
редотачивает
внимание на сложившейся ситуации и выявлению трех факторов, влияющих
на поведение руководителя: 1) отношение между руководителем и
коллективом; 2) структура задачи; 3) должностные полномочия.

Модель руководства П. Херш и К. Бланшара

получила н
азвание
«Теории жизненного цикла», рассматривающее зависимость лидерства от
«зрелости» руководителя.

Модель руководства В. Врума
-

Ф. Йеттона

-

называется «путь
-

цель», также является ситуационной и представляет собой функциональную
систему по принятию ре
шений в зависимости от складывающейся ситуации
и отношения между руководителем и членами коллектива.


Имидж
-

это правильный выбор модели поведения. Термин в
управлении применен из психологии и представляет собой сложившиеся в
уме представление (образ) о че
ловеке (личности).

Человек стремится осваивать те модели поведения, которые ему
приносят успех. При выборе модели социального поведения личности
необходимо учитывать:

-

соответствие поведения личности законодательству и правовыми
нормами;

-

конкретную ситу
ацию, в которой личность действует;

-

цели личности;

-

нравственные критерии
(честность, справедливость, самокритическая
оценка собственных возможностей, модели поведения);

-

психологические характеристики.

Искусство и техника создания образа (имиджа) закл
ючается в том,
что бы понять, что является привлекательным для других, познать себя и
привести в соответствие свой образ.

Комплекс психологических мер по формированию имиджа:

1) как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные
конкретные факты);

2
) как использовать отрицательные представления у тех, на кого надо
воздействовать;

3) каким образом использовать положительные представления.

Имиджирование

-

это манипулирование характеристиками с целью
создания благоприятного впечатления. Специалист по и
миджу называется
имиджмейкер.

Имиджмейкеры выделяют три составляющие имиджа
руководителя (менеджера):
1) личное обаяние,


37

2)
нравственные характеристики
-

коммуникабельность, эмпатичность
(способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять
дру
гого), красноречивость (способность воздействовать словами),

3) технику самореализации (умение подать с наилучшей стороны
свои знания, умения, опыт).

Используемая литература


1.

Басовский Л.Е.

Менеджмент.
-

М • ИНФРА
-
М, 2000

2.

Виханскнп О.С., Наумов А.И.

Менедж
мент: человек, стратегия,
организация. процесс: Учебник М. МТУ, 1995

3.

Герчнкова П.
II
.

Менеджмент: Учебник


М.: Банки и биржи, 1995.

4.

Менеджмент Учебник для ВУЗов / Под ред
Максимцова
A
.
M
.,
Игнатьевой А.В.
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

5.

Мескон М.
X
., Альбсрт

М. Хедоури Ф.

Основы менеджмента.


М.:
Дело, 1992.

6.

Старобинский Э.Е.

Основы менеджмента на коммерческой фирме


М.:
Бизнес
-
школа Интел
-
синтез, 1994

7.

Лафта Т.К.

Менеджмент Учебник
-

М., 2002.



38



Приложенные файлы

  • pdf 9450693
    Размер файла: 647 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий