Praca_lic_Oleksandr_Ivanytskyi (1)



Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie
Wydział Nauk Społecznych i Humanistycznych
Kierunek: Zarządzanie
Motywacjapracowników w firmie X
(Motivation of employees in company X)
Autor: OleksandrIvanytskyiNr albumu: 15246
Promotor: Prof. nadzw. dr. hab. inż. Anna Zarębska
Lublin 2018
Oświadczenie kierującego pracą.
Oświadczam, iż niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, że spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego.
…………………… ……………………..
(data)(podpis)
Oświadczenie autora pracy.
Świadomy odpowiedzialności prawnej oświadczam, iż niniejsza praca dyplomowa została napisana przeze mnie samodzielnie nie narusza praw autorskich w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. Nr 24, poz 83 z poźn. zm.) oraz dóbr osobistych chronionych prawem cywilnym dodatkowo nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z obowiązującymi przepisami. Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej podmiotem procedur związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni. Ponadto oświadczam, iż niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją elektroniczną.
................................ ……………………………
(data) (podpis)
Spis treści
Wstęp
Rozdział 1 – Motywacja. Przegląd literatury………………………………wstawić strony
Pojęcie motywacji i motywowania……………………………………………str1.1.1. Pojęcie motywowacji1.1.2. Pojęcie motywowania
1.1.3 Rola systemu motywacyjnego w motywowania
Rodzaje i cele motywacji 
Rodzaje motywowania
Cele motywowania
Modele motywacji
Klasyczne modele motywacji
Szczegółowy model motywacji A. napisać nazwy tych modeli
Szczegółowy model motywacji S.
Szczegółowy model motywacji X.
Rozdział 2. Metodyka badań własnych
2.1. Cel badań i problemy badawcze
2.2. Teza i hipotezy badawcze
2.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze
2.4. Miejsce prowadzenia badań
Rozdział 3. Motywacja w firmie X. Badania własne.
3.1. Wyniki badań własnych
3.1.1. Analiz czynników materialnych i niematerialnych systemu motywacyjnego
firmy „X”
3.1.1 Ważne motywatory dla pracowników a stosowane
motywatory firmą „X”
3.1.4. Czynniki wpływające pozytywnie lub negatywnie na prace pracowników
firmy „X”
3.2. Wnioski z badań własnych
Zakończenie
Bibliografia
Spis wykresów
Spis rysunków
Spis tabel
Załączniki (ewentualnie jeśli będą)
Rozdział 1. – Motywacja. Przegląd literatury
1.1. Pojęcie motywacji i motywowania
1.1.1.Pojęcie motywacji
Wyrównanie tekstu do lewej i do prawej, nowe myśli od akapitów. Pierwszy akapit zrobiłam. Poniżej jak ma wyglądać. Resztę proszę poprawić
W literaturze można spotkać różne interpretacji pojęcia motywacji. Jednym z pierwszych kto określił pojęcia motywacji był Fryderyk Taylor, według niego pojęcie motywacji opiera się na takiej idei jak Homoeconomicus. Homoeconomicus – to osoba która wybiera z możliwych ofert pracy taką, która największe jest opłacalna, tym samym przynosząc większe korzyści materialne. Dla takiej osoby jedyną motywacją może być tylko motywacja ekonomiczna. F. Taylor opisał to tak, motywacja u pracownika będzie wtedy, kiedy postawisz przed nim cel albo zadanie, za którą on otrzyma większe wynagrodzenia miesięczne. Dany typ motywacji Homoekonomicus był aktualny w ten czas, kiedy była duża zależność ilość pracowników do produktywności.
Według M. Armstronga motywacje można opisać jako zachowanie ukierunkowane na cel. Ludzie motywowani są, gdy spodziewają się, że tryb postępowania doprowadzi ich do osiągniecia celu i cenionej nagrody – takiej, która zaspokoi ich potrzeby.
Zdaniem J. Reykowski motywacja to - tworzenia warunków, dzięki którym podjęcie czynności dla realizacji określonego celu czy programu staje się dla jednostki atrakcyjne bądź dlatego, że przynosi nowe cenione przez nią wartości, bądź dlatego, że pozwała jej uniknąć jakiegoś niekorzystnego dla niej obrotu sprawy.
Motywacja jest też określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała – marzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany – który pobudza daną osobę i skłania ją do podjęcia działania.
Motywacja wewnętrza znajduje odbicie w czterech stanach psychologicznych obrazujących nastawianie danej osoby do wykonywania zadania:
Znaczenie – zalety danego zadania lub zajęcia; wartość lub znaczenie misji (celu), będące siłą napędową danej osoby (na podstawie wyróżnionych wcześniej cech pracy – doświadczania istotnego znaczenia),
Kompetencja – wiara we własne zdolności umiejętnego realizowania danego zadania lub zajęcia; nie tylko wykonania go, ale dobrego wykonania,
Samookreślenie – swoboda postepowania, autonomia i możliwość wykonywania wyborów inicjowania, podtrzymywania i regulowania własnych działań w dążeniu do wykonania zadania ( „powiedz nam co zrobić, a nie jak to zrobić”),
Wpływ- stopień w jakim dana osoba może oddziaływać na strategiczne, administracyjne albo inne wyniki pracy; poczucie osiągnieć związanych z własnymi celami.
Produktywność pracy będzie związana bezpośrednio z motywacją wewnętrzną pracownika. Pracownik będzie dobrze podchodził do potencjalnych celów i zadań w przedsiębiorstwie, jeżeli kierownik cały czas będzie podtrzymać wysoki poziom motywacji wewnętrznej pracownika. Motywacja wewnętrzna jest czynnikiem psychologicznym, od którego zależy, jaką ilość swojej energii pracownik skieruje na realizacje celów i zadań ustalonych firmą.
R.J. Aldag i M. Sterns motywację dzielą na motywacje wewnętrzną i zewnętrzną. Z wewnętrzną motywacją mamy do czynienia wówczas, gdy „robimy to, co chcemy robić”, z zewnętrza, gdy „robimy to, co każą nam robić, co musimy zrobić”.
Motywację cechują zatem: kierunek – określone pragnienie względnie obawy pracownika; natężenie – większy lub mniejszy zasób sił wydatkowych na realizacje zadań i celów; stany emocjonalne – pozytywne lub negatywne uczucia związane ze spełnieniem pragnień, względnie ziszczeniem się obaw pracownika.
Formowanie zachowań pracowników, według zadań i celów firmy oznacza, że umiejętnie było wykorzystano obszary określające istotę motywacji po przez tożsamość i elementy kultury tej samej firmy. Firmy w zorientowanemu modelu „do środka” – zarządzane w stylu dyrektywnym, formują tożsamość dzięki tradycyjnym wartościami organizacyjnym, również ważnym kryterium tożsamości jest otwartość organizacji, co wyraża się w bardziej efektywnym wpływie na motywacje i kontrole pracowników.
Motywacja to niezaspokojone pragnienie. Nie da się oddzielić pragnienia od motywacji. Zawsze są one jednakowe silne. Motywacja, ta prawdziwa, nie może być silniejsza niż pragnienie. Wyróżnić można trzy poziomy motywacji:
Podporzadkowanie: oznacza robienie tego, co każe przełożony, tak jakby pracownik sam nie potrafi myśleć ani rozumować i nie miał żadnych uzdolnień ani nie był zaangażowany w wykonanie pracy.
Identyfikacja celu: to już rodzaj inwestycji i rodzi pragnienie jego osiągnięcia, a zatem wzmaga motywację. Aby pomoc ludziom osiągnąć poziom drugi, trzeba wyraźnie i prosto zakomunikować im korzyści płynące z rezultatu.
Zaangażowanie: motywacja nigdy nie jest większa niż wtedy, gdy pracownik uważa cel za własny. Aby osiągnąć poziom trzeci, pracownik musi pojąc, że jest jedyną osobą której powierzono dane zadanie. Wskazanie mu zalet pozwała osiągnąć zamierzony cel. Wtedy nie tylko poczuje, że dobra praca leży w jego własnym interesie, ale też wniesie do niej wszystko na co go stać.
Żeby wykorzystać maksymalne możliwości pracownika oraz motywować we właściwy sposób, firmy przestają korzystając się z takiego systemy jak „rozkazuj i rządź”, wykorzystując system „radź i zatwierdzaj”. Wynika to ze zmiany w przekonaniu, że mniej skutecznie jest karanie pracowników za popełniające błędy, ale o wiele raz skutecznej jest nagradzanie ich dobrą pracę. Kiedyś było uważano że motywacja to zjawisko jednostronne, które może być skierowane tylko kierownikom do podwładnego, ale w czasach dzisiejszych, firmy które poprawnie jest zarządzane, w których zadaniem podwładnego nie tylko jest wykonanie polecenia, również jest potrzebna motywacja dla ich kierownika, żeby predysponować jego do aktywnego działania.
Socjologowie patrzą na motywacje pracowniczą z innej perspektywy, oni w tym widzą możliwości formowanie wpływu na pracownika tak, aby on odpowiadał interesem i celem, odpowiednio do potrzeb firmy.
Z powyższych przykładów widać że określenia pojęcia motywacji są podobne i różnią się między sobą niektórymi aspektami.
1.1.2.Pojęcie motywowania
Motywowanie jedna z podstawowych funkcji kierowniczej w zarzadzaniu. Motywowanie pracowników do pracy, jest jedną z najtrudniejszych zadań kierownika. Kierownik powinien znaleźć i dopasować takich bodźców, które bezpośrednio wpłyną na zachowanie podwładnych, później ten bodziec musze być przekształcony przez podwładnego, w działaniu, odpowiednio do zadań organizacji. Poziom motywowanie pracowników będzie istotnie wpływać na konkurencyjność, silną i trwała pozycję firmy na rynku.
Właściwa definicja motywowania była podana przez M. Armstronga. Według niego, motywowanie polega na takim wpływaniu na innych, by poruszali się w porządnym przez nas kierunku. Podana definicja pojęcia motywowania przez M. Armstronga jest zbieżną do określenia pojęcia motywowania przez L. Zbiegień–Maciag, według którego motywowanie to stworzenie wizji ( ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści dla nas i dla firmy) i skierowanie energii ku tej wizji (celom).
Z kolei S.Borkowskiej uważa, że motywowanie to proces celowego i świadomego oddziaływania na motywy postepowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego.
Zdaniem T. Oleksyna motywowanie jest to zespól wielu różnych oddziaływań, ukierunkowanych na spowodowanie osiągniecia zamierzonych celów i efektów oraz przyjmowanie oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji lub jej części. Motywowanie jest zadaniem dla kierowników wszystkich szczebli. Powinni oni być do tej funkcji profesjonalnie przygotowani, wykazywać inicjatywę, skłonność i skuteczność. Motywowanie ma zawsze charakter osobowy i celowy – ktoś motywuje kogoś do czegoś.
Wyżej wyjaśniono, co sobą oznacza pojęcie motywowanie według specjalistów różnych dziedzin.
1.1.4.System motywacyjny w motywowaniu
Organizacji dla skutecznego motywowania budują systemy motywacyjne dla przeanalizowania wzajemnej zależności i wpływu między firmą a otoczeniem, a także dla sprawdzenia wszystkich współzależności wyróżnianych elementów całości, co daję możliwość przeprowadzać w organizację analizę kompleksową i wielostronną oraz procesów które dotyczą jej funkcjonowaniu i dalszego rozwoju.
Dla tworzenia systemu motywacyjnego trzeba brać pod uwagę czynniki o charakterze specyficznym i uniwersalnym. Można wyróżnić 3 czynniki, one są przedstawione na rysunek №1.
Rysunek №1. Czynniki wpływające na system motywacyjny.

Źródło: : Karaś R.: Teorie motywacji w zarządzaniu. Wyd. AE, Poznań 2003, s. 93
Cechy pracownika jest jedną z najważniejszych cech w budowaniu systemu motywacyjnego. Ten czynnik determinujący (tabela 1) można podzielić na taki grupy jak: demograficzne ( wiek i płeć pracownika i itd.), kulturowe ( system wartości pracownika i itd.), kwalifikacyjne ( doświadczenia, wyksztalcenie itd.) i związaną z wykonywaną pracą ( wynik pracy, odpowiedzialność itd.)
Kierownictwo i osoby które konstruują system motywacyjny powinni wiedzieć, jakie są oczekiwania pracowników oraz brać pod uwagę wszystkie te czynniki, które różnią indywidualne cele każdego pracownika. Zmotywowani pracownicy muszą osiągnąć jak swoje osobiste potrzeby, tak i cele samej organizacji. Jak pokazuję praktyka dobrze kiedy występuję kilka odrębnych systemów wynagrodzenia, które są dostosowane do systemu motywacyjnego, tym samym organizacja podkreśla na ile ważne jest cechy pracowników dla nich. Także organizacją trzeba pamiętać o tym, że z czasem indywidualne cechy pracowników zmieniają się, jak zajmowane stanowisko, wtedy pojawiają się nie tylko nowe potrzeby ale i zmienia się sposób ich zaspokojenia.
Istotną rolę na budowanie systemu motywacyjnego także odgrywają cechy organizacji (tabela 1.).Przez dużą ilość badań udowodniono, że system motywacyjny zależy bezpośrednio od wielkość organizacji, w branże w której działa, systemem wynagrodzeń oraz formami własności. Faza rozwoju organizacji ma istotny wpływ na formowanie i ocenianie systemów motywacyjnych. Dlatego rozmiar wynagrodzenia pracownika w firmie zależy na jakim etapie znajduje się organizacja ( etap powstania, etap rozwoju, etap stabilności, etap upadku).
Jednak co raz większe znaczenia w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy, których rolę dotychczas lekceważono. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, przyjęta i realizowana strategia oraz skała działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczeniem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych.
Ostatnim z czynników które maja wpływ na system motywacyjny to są cechy otoczenia (tabela 1), w którym funkcjonuje firma. Te cechy można podzielić na trzy grupy:
polityczne – prawne - do których nalezą: role związków zawodowych, zabezpieczenia społeczne, system polityczny itd.
rynkowe – do których można zaliczyć: sytuację na rynku pracy, stopień rozwoju gospodarki państwa, ilość dochodów w gospodarce narodowej itd.
kulturowe–które obejmują duchowne i materialne dorobki głównych grup społeczeństwa.
Polityczne - prawne czynniki - zobowiązują firmę formować zasady wynagrodzeń pracowniczych. Przykładowo system podatkowy, preferując odroczone formy wynagrodzeń, wpływają w sposób decydujący na ich rozwój. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzania kadry kierowniczej w formie opcji akcji firmy – preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych – spowodowały, iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast obowiązujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego systemu motywacyjnego.
W czasach dzisiejszych organizacji w szczególnym stopniu muszą zwracać swoją uwagę na czynniki zewnętrzne, które mają wyjątkowo zmienny charakter. Wzrost konkurencji i globalizacji, technologiczne zmiany, mobilność kapitału i formowanie wspólnot gospodarczych wpływają na tradycyjne stabilne otoczenie, które ciągle zmienia się, dotyczące, iż rozwiązywania w zakresie motywacji, jeżeli maja spełniać ważną rolę w strategii organizacji, muszą dostosować się do zachodzących zmian w jej otoczeniu.
Potwierdzeniem danej tezy stanowi model G.Hofstede’a, w której pokazano model stabilizacji wzorców kulturowych. Według G. Hofstede’a, nawet taki stały czynnik jak kultura narodowa, może fundamentalnie zmienić się, pod wpływem istotnych zmian zewnętrznych, na przykład przeobrażenia w metodach i zakresie handlu albo odkrycie naukowe.
Tabela № 1. Wybrane czynniki determinujące system motywowania.
Cechy pracownika Cechy organizacji Cechy otoczenia
- staż pracy w firmie i branży
- doświadczenie
- wykształcenie
- wiek pracownika
- sytuacja rodzina
- system wartości pracownika
- odpowiedzialność
- kwalifikacje i posiadane umiejętności
- lokalizacja w strukturze organizacyjnej
- wymagana wiedza i kompetencji
- pleć
- zakres kontaktów zewnętrznych
- wyniki pracy
- potencjał
- wielkość mierzona:
- zyskiem
- liczbą pracowników
- majątkiem
- zyskowność
- branża
- faza rozwoju organizacji
- kultura organizacyjna
- wpływ pracowników i organizacji związkowych
- technologia produkcji
- forma własności
- struktura własności
-system zarządzania
- struktura organizacyjna
- filozofia wynagrodzeń
- pozycja firmy na rynku
pracy- strategia organizacji
- skała działalności
- system polityczny
- system podatkowy
- system zabezpieczenia społecznego
- stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń
- rola związków zawodowych
- poziom dochodów w gospodarce narodowej
- poziom rozwoju gospodarczego
- system wartości społeczeństwa
- sytuacja na rynku pracy
- stopień integracji z gospodarką światową
Źródło: Karaś R.:Teorie motywacji w zarządzaniu. Wyd. AE, Poznań 2003, s. 95
Podsumowując można powiedzieć, że kierownictwo organizacji powinno uwzględniać wszystkie czynniki determinujący: cechy pracownika, cechy organizacji i cechy otoczenia, dla budowania skutecznego systemu motywacyjnego.
Rodzaj i cele motywowania.
Rodzaj motywowania.
Istnieje dwa rodzaje motywacji: wewnętrzna i zewnętrzna.
W pierwszym przypadku (motywacja wewnętrzna) – pracownik sam szuka motywacji w pracy, starając zaspokajać własne potrzeby, lub po prostu wierzy, że z czasem jego cele będą osiągnięte. Wynika motywacja wewnętrzna z bodźca, który pojawi się samoczynnie, wtedy pracownika porusza się w konkretnym kierunku, który jego zdaniem może doprowadzić go, do postawionego celu. Takim bodźcem może być praca która stawia wyzwanie przed pracownikiem, swoboda działania, możliwość awansu itd.
W drugim przypadku ( motywacja zewnętrzna) – pracownika motywuje kierownik, pobudza na wiele sposobów: tworząc dobre warunki, które urzeczywistniają cele pracownika, albo zagrażając temu, co pracownik już osiągnął. Dlatego motywacje zewnętrzną dziełom na pozytywną i negatywną.
Motywacja pozytywna (dodatnia) – opiera się na stwarzaniu perspektyw dla lepszego urzeczywistniania celów pracownika, spełniając oczekiwania pracodawcy, np. osiągniecie wyższego wynagrodzenia, wyjazd na szkolenia, otrzymanie premii itd.
Motywacja negatywna (ujemna) – natomiast polega na przeznaczeniu różnego rodzaju kar, tym samym mobilizując pracownika do działania. Taką karą może być: utrata części wynagrodzenia lub premii, groźbą utraty pracy, nagana itd.
W firmach najczęściej zastosują bodźców ujemnych. Polega to na tym, że bodziec ujemny ma silny wpływ na postawę pracownika. Wynikające z tego poczucie zagrożenia uruchamia silne dążenie oraz wywołuje dodatkową energie dla wykonania zadań. Tak że zastosowanie bodźców ujemnych przez firmę jest mniej kosztowne, dlatego że łatwiej jest zabrać coś u pracownika, niż obiecywać otrzymania czegoś.
Przy zastosowaniu bodźca negatywnego, pobudzającego do działania, pracownik będzie stara się jak najlepiej wykonać swoje zadania, żeby minimalizować różnego rodzaju przykrości, natomiast bodziec pozytywny działa w inny sposób – pracownik będzie chciał zyskać więcej i maksymalizować przyjemność. Najważniejsze tylko, aby ten bodziec negatywny nie wyzwalał poczucie strachu u pracownika, bo wtedy on martwi się o to, aby zaspokoić potrzeby przełożonego, a nie o to, żeby jak najlepiej wykonywać swoje zadania. W rezultacie pracownik pracuje tak, żeby do niego nikt nie miał pretensji.
Za stosując w taki sposób motywacje negatywną w osobowości pracownika często pojawia się pewne spustoszenia, do których można zaliczyć:
Obniżenia własnej wartości. Według C. A. Mace’a, występuje przeszkodą w kreatywnym działaniu wtedy, kiedy jest brak zaufania do własnych sił, wynikający z poczucia niskiej wartości własnej. Brak ten wywołuje dezorganizację wewnętrzną, napięcie i hamowanie myślenia.
Spadek ambicji, bunt wewnętrzny bądź nadmierny lojalizm. Ludzie stale obawiający się sankcji albo nie akceptują swego położenia i buntują wewnętrznie, co w sprzyjających okolicznościach przekształca się w bunt zorganizowany, albo starają się przypodobać przełożonym, odgrywając wobec nich rolę służalczą za cenę zapewnienia sobie spokoju.
Przyjmowanie postawy defensywnej, małoduszność w sprawach wymagających odwagi i wytrwałości oraz obronne ustawienie motywacji. Ludzie żyjący w atmosferze zagrożenia przezywają frustracje i depresje, a swoją motywację ustawiają obronnie, nie zaś zdobywczo. Jeśli „suma frustracji”, lęków, kłopotów (czyli wzmocnień negatywnych) przewyższa sumę satysfakcji, jednostka otrzymuje nadmiar wzmocnień ujemnych, a praca staje się jedynie złem koniecznym, a niekiedy przekleństwem. Sytuacja taka obniża w sumie wydolność, energię i inicjatywę, pomysłowość, neurotyzuje duży odsetek populacji i może być przyczyną stagnacji ekonomicznej społeczeństwa.
Wtedy motywacja negatywna będzie procesem unikania czegoś( kar, bólu, przykrości), co przyprowadza do tego, że u pracownika wzmaga się: pragnienie stabilizacji, prowadzenie biernego trybu pracy (unikanie trudnych sytuacji, niechęć do zmian), poczucie bezpieczeństwa. Przeto, pomimo wyraźnych aspektów pozytywnych, generalnie, motywacja ujemna prowadzi do demotywacji i braku satysfakcji.
Motywacja pozytywna – aktywizuje pracownika w większym stopniu do działania niż motywacja negatywna oraz daje w pełniej miarę, wykorzystać możliwości pracownika, z uwagi na większe zaangażowanie. W oczach pracownika, ta motywacją, składa się z pewnych motywów pozytywnych, które powodują dążenia do czegoś (awansu, podwyżki, wyższe wynagrodzenie itd.), ale skuteczność jej bezpośrednio zależy od realności dawanych obietnic, i przeświadczenie pracownika, że sukces jest możliwy. Motywy pozytywne rozumiane są jak ambicji, stawienie wysokich wyzwań, osiągniecia, uzyskania uznania społecznego, tworzenia rzeczy nowych itd.
Z powyższego punktu można podsumować, że dla firm najlepiej zastosowywać motywację zewnętrzną w taki sposób, żeby przeważali zdecydowania motywacji pozytywnej, które będą wspierane przez motywy ujemne, do pewnych sytuacji i postaw pracowników ( sukces – nagroda, niepowodzenie – kara).
Cele motywowania
Główny cel motywowania – to zapewnić regularne wykonanie przez pracowników pożądanych działań, które przeprowadzą do lepszej jakości wykonania zadań. Najlepiej kiedy indywidualne cele każdego pracownika odpowiadają celom organizacji, wtedy pracownik jest maksymalnie zaangażowany do dążenia postawionych celów. Cele motywowania w średnich i dużych firmach można podzielić na trzy poziomy:
1. Cele motywowania całego kolektywu organizacji. Na tym poziome, motywacja pracowników zapewnia zmianę w kulturze organizacji. Motywowanie na poziome całego zespołu organizacji powinna być połączona z celami w zakresie jakości klasy korporacyjnej.
2. Cele motywowania grup pracowników poszczególnych działów. Poziom ten umożliwia zmianę jakości pracy na poszczególnych kierunkach działalności łub poszczególnych procesów. Motywacja na poziome poszczególnych grup powinna być połączona z celami w zakresie dobrej jakości procesów i produktów, a nie z celami poszczególnych jednostek. Jest to spowodowane tym, ze motywacja zapewnia współdziałanie pracowników zaangażowanych w jednym procesie lub przy produkcji jednego produktu.
3. Cele motywowania danej osoby. Ten poziom dotyczy zmian jakości wykonania poszczególnych operacji i działań. Motywowanie na poziome pojedynczego pracownika powinna być połączona z celami w zakresie jakości dla jednostki.
Rysunek № 2. Poziomy celów motywowania dla średnich i dużych firm.

Źródło: http://www.kpms.ru/Implement/Motivation.htmW przypadku małych firm, w których pracuje mała ilość pracowników, dwa poziom taki jak cele motywowania całego kolektywu a cele motywowania grup pracowników można połączyć między sobą, bo wtedy, te cele tych poziomów, mogą być takie same.
Rysunek № 3. Poziomy celów dla małych firm.

Źródło: http://www.kpms.ru/Implement/Motivation.htmOprócz związku z celami w obszarze jakości, każdy z tych poziomów celów motywowania ma wpływ na kierunek działania personału. Tak postawione cele motywacji całego zespołu mają wpływ na takie kierunki jak uznanie i warunki pracy, postawione cele grup pracowników poszczególnych działów mają wpływ na takie kierunki jak relacje i zasoby a postawione cele motywowania danej osoby maja wpływ na takie kierunki jak relacje, odpowiedzialność oraz wyznanie.
W danym punkcie 1.1.2 wskazano jest, główny ceł motywowania pracowników oraz podział celów motywowania na poziomy dla praktycznego zastosowania, według małych, średnich i dużych firm.
Modele motywacji
1.1.1.Klasyczne modele motywacji
Modele motywacji – przedstawia sobą powiązany system zmiennych, które wyjaśnia przyczyny określonych zachowań ludzi. Te modele mogą być graficzne, opisowe a niekiedy nawet matematyczne
Wyróżnia się trzy kategorie klasycznych modelów motywacji, a mianowicie: model tradycyjny, model stosunków spółdziałania i model zasobów ludzkich.
4525781833W tym modelu, motywacja wiąże się z naukową szkołą organizacji pracy. Osoby które należały do tej szkoły (tayloryści), uważają że głównym zadaniem kierownika jest zapewnienie, by pracownicy wykonywali swoje powtarzalne zadania maksymalnie efektywnie. W związku z tym, dla motywowaniu pracowników oni wykorzystują sposoby zachęt płacowych, kierują się taką zasadą: czym więcej będzie produkowano, tym więcej oni będą zarabiać. Dane przekonanie powstało w rezultacie tego, że menedżerowie uważają pracowników z natury leniwymi osobami, a sami oni lepiej rozumieją się na zadaniach, niż sami pracownicy. Oprócz tego uważano, że dla robotnika nie jest ważnie, jaką pracę wykonuje, i czy w ogóle podoba się jemu ta praca, ważne dla niego tylko to, ile on otrzymuje wynagrodzenia.
Według Cz. Szmidta „Jedną z najbardziej obecnie rażących cech tayloryzmu – jest prymitywizm, powierzchowność przyjmowanych założeń psychologicznych, a w konsekwencji – niewłaściwy obraz człowieka. Odnosi się to przede wszystkim do kwestii kwalifikacji oraz motywacji do pracy. Drugi spośród podstawowych zarzutów (…) dotyczy nadmiernej generalizacji głoszonych zasad. (…) Rozwiązania organizacyjne nie tylko nie powinny być uniwersalne, lecz wręcz przeciwnie – należy w każdym przypadku przystosować je do natury zadań, cech sytuacji oraz potrzeb i możliwości wykonawców.”
4215490Dany model opiera się na koncepcji Human Relations, który jeszcze nazywany jak stosunki międzyludzkie. Twórca tej koncepcji (Elton Mayo) przeprowadził badania w zakładach przemysłowych pod Chicago w 1927, celem których było dowiedzieć się, czy prawda to, że tylko taki czynnik jak materialne warunki pracy mają wpływ na skuteczne motywowanie pracownika, czy możliwie istnieją jeszcze inne, ważniejsze. Po wynikach badań okazało się, że takimi czynnikami są stosunki międzyludzkie i dlatego żeby motywacja pracownika była skuteczna, kierownicy powinni zastosować motywację nie tylko w sposób zachęt płacowych, ale także powinni uznawać potrzeby społeczne pracownika, zapewniać poczucie znaczenia oraz przynależności do zespołu firmy.
Z tych badań, po raz pierwszy zauważono i to, że w zakładzie pracy istnieją stosunki jak o charakterze służbowym tak i stosunki o charakterze pozasłużbowe (nieformalne). W rezultacie stosunków pozasłużbowych wynikają małe grupy nieformalne, przynależność do których, może mieć wpływ na zachowania i stan psychiczny pracownika, tym samym stymulując jego motywacje.
4483101395549Ta koncepcja podobno jak i koncepcja modelu tradycyjnego nie zmieniła sposób myślenia o pracownikach, jedynie co zmieniło się, tak to forma oddziaływania. Pracownicy firmy mogli tylko zaakceptować stworzoną przez menedżera definicję sytuacji, a w zamian im było ofiarowano tylko poczucie przydatności i znaczenia dla firmy.
Jest to ostatni model z kategorii klasycznych modelów, który opiera się na koncepcji współpracy i aktywnego zachęcenia podwładnych do rozwijania się ( poszerzanie wiedzy, szkolenia, rozwój nowych przekonań), co bezpośrednio będzie miało wpływ na rozwój zawodowy pracownika. Według zwolenników danego modelu, skuteczne motywowanie pracowników zawiera w sobie jeszcze wiele czynników, oprócz czynników finansowych i stosunków międzyludzkich. Także oni uważają, że ludzi muszą otrzymywać zadowolenie z dobrej pracy, co bardziej motywuje do działania niż dobrze pracować w rezultacie zadowolenia, ale wtedy każdy z podwładnych powinien mieć konkretny zakres odpowiedzialności. Kiedy człowiek jest odpowiedzialny za własne działanie, automatycznie on rozumie, że tylko od niego zależy wynik końcowy, co mobilizuje jego do wykonania postawionych zadań oraz zachęca do myślenia kreatywnego.
Jednym z zwolenników modelu zasobów ludzkich był D. Mc.Gregor, który stwierdził: „ Nie powinniśmy patrzeć na ludzi jak na urządzenia. Nie powinniśmy wymagać posłuszeństwa. Zadaniem pracownika jest doprowadzenie do kooperacji, tworzenie warunków, w których ludzie chętnie będą pracowali dla celów organizacji”.
Różnica między trzema klasycznymi modelami, dotycząca procesów pobudzenia motywacji pracownika jest pokazano w tabeli 2.
Tabela № 2. Modele motywacji i ich wpływ na zachowanie się ludzi.
Model tradycyjny Model stosunków spółdziałania Model zasobów ludzkich
ZAŁOŻENIA
Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.
Mniej ważne jest to, co robią, niż to ile zarabiają.
Niewielu chcę i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli. Ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni.
Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami.
Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które w spół - ustalali
Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania niż tego wymaga od nich obecna praca.
ZASADY POSTĘPOWANIA
Kierownik powinien:
Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych;
Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacji;
Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie.
Kierownik powinien:
Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia
Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastarzenia
Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach. Kierownik powinien:
Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie;
Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości ;
Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.
ZASADY POSTĘPOWANIA
Ludzie muszą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy.
Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności
Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą „chętnie współpracować’’. Rozszeganie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji.
Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania podwładnych ich możliwości.
Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 361.
Podsumowując można stwierdzić, że dla skutecznego motywowania pracowników, z tych opisanych trzech klasycznych modelów motywowania, kierowniku potrzebnie zastosować model zasobów ludzkich, motywowanie którego naprawdę działa, dzięki powiększeniu zakresu działania oraz wymaganie odpowiedzialnego podejście do pracy od pracownika.
1.1.2.Szczegółowy model motywacji D. Bindry
Rysunek №4. „Neurofizjologiczny” model motywacji ( wg D. Bindry).
1543685114935

Źródło: K. B. Madsen, Współczesne teorii motywacji, Warszawa 1980, s. 154
W kierowaniu zasobami ludzkimi, oprócz klasycznych modelów, zastosują także szczegółowe modele motywacji, które są opracowane specjalistami należących do różnych dziedzin.
Model D. Bindry należy do modelów „ neurofizjologicznych”(Rysunek 4), które opierają się na takiej hipotezy: „ że podłożem wywoływania i wzmacniania reakcji jest wspólny zespól mechanizmów neurofizjologicznych i że najważniejszy dla wywoływania i wzmacniania zachowania jest obiekt stanowiący podnietę. Zmienna tego modelu nazywa się „central motivestate”, co można przetłumaczyć jak „ ośrodkowy stan motywacyjny”. Zakłada się, że ma ona selektywny, facilitujacy (wzmacniający przez samą obecność innych ludzi) lub hamujący wpływ na reakcje konsumacyjne i instrumentalne.
Dany model pokazuje:
jak wytwarzany jest ośrodkowy stan motywacyjny poprzez interakcję reprezentacji nerwowych właściwości bodźcowych podniety (droga Y),
Jak bodźce środowiskowe (związane i nie związane z podnietą) wspólnie z ośrodkowym stanem motywacyjnym wpływają na zdeterminowanie reakcji poprzez selektywne oddziaływanie (facylitację) lub hamowanie na koordynacje sensoryczne – motoryczne. Stymulacja dostarczana przez bodźce środowiskowe nie związane z podnietą może poprzez uwarunkowanie ( droga C) uzyskać te same właściwości, co droga Y.
W powyższym punkcie odnotowano, że model motywacyjny D. Bindry jest modelem „ neurofizjologicznym”, który pokazuje, jak poprzez interakcję reprezentacji nerwowych właściwości bodźców podniety, wpływają na to, jak wytwarzany jest ośrodkowy stan motywacyjny.
1.1.3 Szczegółowy model motywacji S. Borkowskiej
Rysunek 5. Zintegrowany model motywowania do pracy.

Źródło: S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, s. 12
Według książki Motywowanie w zarządzaniu, zintegrowany model motywacji pracowników, składa się z trzech członów, które ilustrowano na rysunku 5. W pierwszym członie przestawiono układ celów – zadań przedsiębiorstwa oraz jego ogniw, a następnie wynikających z tego układu zadań, których realizacja oczekuje się od pracowników. Wykonanie tych zadań gwarantuje realizacje celów przedsiębiorstwa. Niezbędne jest zatem określenie i sposobów oceny ich realizacji.
Zadania muszą uwzględniać:
cechy osobowe i osobowościowe pracowników ( ich umiejętności itp.)
system wartości pracowników, a więc to, co jest dla nich cenne, do czego dążą w toku pracy,
doświadczenie pracowników w zakresie motywowania wyniesione z okresów poprzednich oraz skutki procesów uczenia się, którym podlega zarówno człowiek, jak i organizacja. Bywa tak, że człowiek pracował staranie i pilnie, wykonywał wszystkie zlecone mu zadania, a mimo to nie uzyskał nagrody współmiernej do osiągniętych przez siebie rezultatów. Wydaje się oczywiste, że w okresie późniejszym będzie on daleko bardziej sceptyczny w ocenie atrakcyjności oferowanych mu nagród i zadań do realizacji. Bywa tez odwrotnie. Motywując, trzeba więc brać poprawkę na te wszystkie doświadczenia. Wiąże się to ścisłe z uczeniem się, z procesami adaptacji, wyborem zachowań, które spotykają się z aprobatą i unikania takich, które jej nie przyniosły.
Drugi (zasadniczy) człon w modelu to człowiek z jego indywidualna charakterystyką systemu wartości i oczekiwań, doświadczeniem i skutkami procesu uczenia się. To on ocenia zadania biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wyjściowe sytuacji motywacyjnej, określa też, na ile są one realne i atrakcyjne. Ocena ta jest dokonywana w nierozerwalnym powiazaniu ze środkami motywacyjnymi (w szerokim sensie – nagrodami), jakie może przynieść realizacja zadań.
Trzeci człon modelu stanowią środki motywacyjne, które powinny być dostosowane do człowieka (jego systemu wartości itp..) oraz do zadań i celów motywującego.
Proces motywacji (motywowania) zachodzi w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym względem przedsiębiorstwa oraz z otoczeniem wewnętrznym, ale tkwiącym poza samym procesem motywowania. Głównym elementem otoczenia zewnętrznego jest system społeczny – gospodarczy kraju i wynikający zeń zakres swobody działania, układ cen, normy prawne, rola związków zawodowych, organów samorządowych itp. Otoczenie wewnętrzne obejmuje zaś takie czynniki jak: wielkość przedsiębiorstwa, forma własności, rodzaj i charakter działalności, struktura organizacyjna, organizacja pracy, technologia, pozycja na rynku, warunki pracy, klimat pracy itp.
Z powyższego punktu można podsumować, że zintegrowany model motywacyjny odnosi się do pojedynczego pracownika, pokazując wpływ środków motywacyjnych na proces motywacji.
Szczegółowy model motywacyjny X. Gliszczyńskiej
Model ten obrazuje skuteczność działania pracowników ze względu na zadania i nagrody. Jest on modelem mocno uproszczonym, co można zauważyć na rysunku . Przedstawia on reakcje osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami. Znajomość wyników własnego działania – oznaczających zgodność lub niezgodność wykonania z zadaniem – pełni w tym modelu funkcję motywacyjną. Autorka modelu twierdzi, że przy takiej interpretacji modelu nie trzeba odwoływać się do innych mechanizmów motywacyjnych, gdyż wystarczającym motywem działania jest wartość oczekiwana. Dla niektórych ludzi wartością oczekiwaną mogą być pieniądze, awans, wyróżnienie, a dla innych satysfakcja z działania lub samorealizacja. 
Podsumowując można skonstatować, że model X. Gliszczyńskiej jest uproszczonym modelem motywacyjnym, który przedstawia reakcje osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami.
Rysunek 6. Model motywowania w działania.

Źródło: X. Gliszczyńska, Funkcja procesów poznawczych w decyzyjnym modelu motywacji pracowników, [w:] Psychologia pracy, praca zbiorowa pod red. X. Gliszczyńskiej, Warszawa 1979, s 186.
Rozdział 2. Metodyka badań własnych
2.1 Cel badań i problem badawczy.
Głównym celem tych badań są poznać wartości oczekiwań pracowników oraz jakie czynniki motywacyjne mają skuteczny wpływ na motywowanie pracowników, za pomocą przeprowadzania analizy i badań ilościowych dla oceny systemu motywacyjnego wśród pracowników firmy „X”. Wyciągniecie wniosków z otrzymanych wyników, pomogą kierownictwu firmy „X” zrozumieć jakie czynniki motywacyjne są ważne dla pracowników, dla ulepszenia motywacji zewnętrznej.
Głównym problemem badawczym jest niski poziom motywacji podwładnych w firmie „X”; przyczyna problemu nie efektywny system motywacyjny, ponoszone wydatki przez firmę, nie zwiększają poziom motywacji, bo nagrody (materialne i niematerialne) które zastosuje kierownictwo, nie odpowiadają wartościom oczekiwań pracowników.
2.2 Teza i hipoteza.
Teza: analiza i badania oceny systemu motywacyjnego wśród pracowników firmy „X”, zostaną przeprowadzone po to, żeby poznać, jakie czynniki motywacyjne mają skuteczny wpływ na motywację zewnętrzną.
Hipoteza: obecnie ponoszone wydatki przez firmę nie zwiększają poziomu motywacji pracowników, po przeprowadzaniu analiz i badań oceny systemu motywacyjnego, zostaną wiadome te czynniki motywacyjne, które mają największy wpływ na motywacje pracowniczą a użycie tych najskuteczniejszych czynników kierownictwem, hipotetycznie, ma na celu doprowadzić, do ulepszenia poziomu motywacji zewnętrznej.
2.3 Metody, techniki i narzędzia badawcze.
Autor niniejszej pracy, pod czas prowadzenia badań, korzysta z metod badań ilościowych. Techniką badań ilościowych jest bezpośredni wywiad kwestionariuszowy (F2F). Narzędziem badawczym jest ankieta standardowa, która składa się z trzech częścioraz zawiera pytania zamkniętego typu, o charakteru jednokrotnego wyboru. Daną metodą zostali zbadani pracownicy firmy „X”.
2.4 Miejsce prowadzenia badań.
Firma „X” świadczy usługi w zakresie gastronomii, na terenie województwa lubelskiego. Przedmiotem działalności badanej firmy „X” jest sprzedaż burgerów w amerykańskim stylu ( Tex- Mex, BBQ, itd.), pizzy o rozmiarze 32 oraz 45cm z możliwością składania indywidualnego zamówienia (Margherita, Hula Hulla, Klasyczna itd.), zestawów S oraz XL (Cola, frytki, kolesław), dań ( fajitas, burrito), skrzydełka (Hot Chili, BBQ), sałatek (Cezar, Wiosenna), deserów ( brownie), sosów ( Tex – Mex, BBQ itd.), dodatki (frytki, krążki itd.), napoje ( Coca – Cola, Fanta itd.).
Ogółem liczba zatrudnionych osób, według stanu na 25.07.2018, stanowi 18 osób, w tym 14 mężczyzn i 2 kobiety. Do kadry zarządzającej należy 2 osoby, na stanowiskach wykonawczych pracuje 14 osób. Większość personału składa się ze studentów, dlatego przeważa wyksztalcenia średnie.
Rozdział 3. Motywacja pracowników firmy „X”. Badanie własne.
3.1. Wyniki Badań.
3.1.1. Analiz czynników materialnych i niematerialnych systemu motywacyjnego firmy „X”.
Autor niniejszej pracy, pod czas prowadzenia badań, dla zebrania informacji korzysta z metod badań ilościowych. Techniką badań ilościowych jest bezpośredni wywiad kwestionariuszowy (F2F). Narzędziem badawczym jest ankieta standardowa. Ankieta została wypełniona przez pracowników (14 osób) firmy „X”.
Żeby bardziej gruntowniej poznać na czym polega problem niskiej motywacji zewnętrznej firmy „X”, przeprowadzono badania oceny czynników materialnych i niematerialnych systemu motywacyjnego w śród pracowników. Oceniano czynniki według 5 kryteriów:
Kryteria zaangażowanie pracowników w firmie „X”;
Kryteria odnośnie podnoszenia umiejętności i kompetencji w firmie „X”;
Kryteria oceny systemu awansowania pracowników w firmie „X”;
Niematerialne i materialne bodziec motywacyjne, które muszą występować w firmie „X” według pracowników;
Kryteria oceniania pracowników według realizowanych zadań w firmie „X”.
Usługi które świadczy firma „X” dotyczą sfery gastronomicznej, przez co pracownicy firmy „X” zawsze czują ważność wykonywania swojej pracę, jak możliwie maksymalne jakościowo, bo w przypadku nawet popełnienia jednego błędu albo pomyłki przy nadaniu usługi (np. w przygotowaniu burgerów albo pizzy itd.), może to spowodować spad zaufania społecznego do firmy „X” oraz powstanie przekonanie, że pracownicy firmy „X” złe wykonują swoje obowiązki. To bezpośrednio wpływa na funkcjowanie pracowników w pracę, a szczególnie, na stan psychologiczny pracownika oraz na jego motywację. Dlatego kierownictwo firmy „X” powinno wspierać pracownikom oraz zwracać uwagę na zmiany w otoczeni wewnętrznym oraz zewnętrznym.
Pierwszy kryterium które był przeanalizowany w systemie motywacyjnym w firmie „X”, to kryteria zaangażowanie pracowników. W rezultacie opracowanie danych z kwestionariuszu, uzyskano wyniki:
-127000594995 Wykres 1. Kryteria zaangażowanie pracowników w firmie „X”.
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Wieszczość respondentów (wykres 1.), aż 80% wskazało, że gotowi do nowych wyzwań w pracy, ale potrzeba zgłaszania nowej idei oraz pomysłów do kierownictwa nie przekracza 5%. Na pytanie czy zostały pomysły pracowników wykorzystane kierownictwem, 25% respondentów odpowiedziało że tak, tym czasem jak 75% wskazało że ich idei nie były wykorzystane.
Wychodząc z przedstawionych danych można stwierdzić, że pracownicy firmy „X” gotowi do nowych wyzwań, ale te pomysły oraz idei (np. o rozszerzeniu menu dań, nowe typy burgerów oraz pizzy) nie są brane pod uwagę kierownictwem, przez co pracownicy czują, że te pomysły nie są korzystne jak dla nich, tak i dla firmy „X”.
Drugi kryterium które został przeanalizowany w systemie motywacyjnym w firmie „X”, to kryteria odnośnie podnoszenia umiejętności i kompetencji. W rezultacie opracowanie danych z kwestionariuszu, uzyskano wyniki:
Wykres 2. Kryteria odnośnie podnoszenia umiejętności i kompetencji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Na pytanie, czy pracownicy w firmie „X” mają możliwość podnoszenia swoich umiejętności (wykres 2.), 65% badanych odpowiedziało tak, 30% stwierdziło że nie ma takiej możliwości i 5% respondentów utrzymało się od odpowiedzi. Odnośnie szkoleń, tylko 25% pracowników wykazało że one były skuteczne, następne 60% wskazali odpowiedź nie, utrzymało się od odpowiedzi 15%.
W wyniku danych przedstawionych wyżej, można powiedzieć, że większa część pracowników w firmie „X” mają taką możliwość, jak podnoszenia swoich umiejętności ale przeprowadzone szkolenia firmą „X” nie są skuteczne dla rozwoju zawodowego pracowników.
Kolejny kryterium, który był przeanalizowany w systemie motywacyjnym, to kryteria systemu awansowania pracowników stosowane w firmie „X”. W rezultacie opracowanie danych z kwestionariuszu, uzyskano wyniki:
Wykres 3. Kryteria oceny systemu awansowania pracowników.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Analizując wyniki z badań kryteriów awansowania pracowników (wykres 3.) w firmie „X”, okazało się, że 50% respondentów stwierdziło, że kierownictwo awansują pracowników stosując ogólnodostępnej ścieżki awansów, 25% odpowiedziało że stosowano strategii niewidzialnej ręki, 15% twierdziło że stosowano listy wymóg decydujących o awansie, 10% wskazało na listę sukcesorów i 5% utrzymało się od odpowiedzi.
Z powyższych przedstawionych danych można konstatować, że w firmie „X” są problemy w systemie awansowania, on nie jest jednolity oraz zrozumiały dla pracowników.
Następny kryterium, który został przeanalizowany w systemie motywacyjnym w firmie „X”, to kryteria niematerialnych i materialnych bodźców motywacyjnych, które muszą występować w firmie „X” według pracowników. W rezultacie opracowanie danych z kwestionariuszu, uzyskano wyniki:
Wykres 4. Niematerialny bodziec motywacyjny, które muszę występować w firmie „X” według pracowników.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Głównym niematerialnym bodźcem motywacyjnym dla pracowników firmy „X” jest dobra ocena przez kierownika pracy dotychczasowej, 45% respondentów wybrało daną odpowiedź, 20% badanych wybrało odpowiedź zdobywanie nowych umiejętności, po 15% wybrało odpowiedzi wzrost zakresu obowiązków oraz autonomia (samodzielność i niezależność) i 5% wybrało okończenie dodatkowych szkól.
Wykres 5. Materialny bodziec motywacyjny, które muszę występować w firmie „X” według pracowników.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Głównym materialnym bodźcem motywacyjnym według pracowników firmy ”X” jest wynagrodzenie, 60% badanych zaznaczyło daną odpowiedź, 15% wybrało premie, po 10% respondentów wskazało odpowiedzi awansy i benefity oraz 5% utrzymało się od odpowiedzi.
Z danych przedstawionych wyżej o niematerialnych i materialnych bodźców motywacyjnych ze względu na opinii pracowników firmy „X”, można podsumować, że najważniejszym niematerialnym bodźcem motywacyjnym jest dobra ocena przez kierownika pracy dotychczasowej (45%) a najważniejszy materialny bodziec motywacyjny jest wynagrodzenie (60%).
Ostatni kryterium, który został przeanalizowany w systemie motywacyjnym w firmie „X”, to kryteria oceniania pracowników według realizowanych zadań. W rezultacie opracowanie danych z kwestionariuszu, uzyskano wyniki:
Wykres 6. Kryteria oceniania pracowników według realizowanych zadań w firmie „X”.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
30% badanych uważa, że za wykonaną pracę, kierownictwo firmy „X” ocenia sprawiedliwie, 45% respondentów wskazało że tylko czasami sprawiedliwie, 15% stwierdziło że kierownictwo ocenia nie sprawiedliwie oraz 10% utrzymało się od odpowiedzi.
W rezultacie, można podsumować, że ocenianie pracowników firmy „X” nie są zawsze sprawiedliwe, prawie połowa respondentów (45%) wskazuje na to.
3.1.2 Ważne motywatory dla pracowników a motywatory stosowane firmą „X”.
W celu analizy poziomu motywacji pracowników, zostało porównywano motywatory stosowane w firmie „X” z tymi motywatorami, które mają rzeczywisty wpływ na motywację pracowników. W wyniku przetwarzania komputerowego, przedstawiono dane w tabeli 3.
Tabela 3. Nagrody motywujące a otrzymane pracownikami firmy „X”.
№ Jakie nagrody albo pochwały otrzymał pan (pani) w ciągu ostatniego roku?
Motywują Pana (Panią) Otrzymał Pan (Pani)
1. Pochwała albo uznania ze strony kierownika, za wykonaną pracę, w formie ustnej
55% 45%
2. Pochwała albo uznania ze strony kierownika, za wykonaną pracę, w formie pisemnej
27% 10%
3. Nagroda pieniężna 85% 40%
4. Awans stanowiskowy 68% 22%
5. Pochwała kierownika, za wykonaną pracę, w postaci upominku (prezenty)
10% 15%
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Z tabeli 3 widać, jaka jest różnica między nagrodami i pochwałami stosujących w firmie „X” oraz tymi, które faktycznie motywują pracowników. Wyniki pokazują, że najlepiej pracowników motywują do pracy nagrody pieniężne (85%), następnymi istotnymi motywatorami okazały się awans stanowiskowy ( 58%) oraz pochwała albo uznania ze strony kierownika, za wykonaną pracę, w formie ustnej (55%), w mniejszym stopniu na motywację pracowniczą mają wpływ motywatory pochwała albo uznania ze strony kierownika, za wykonaną pracę, w formie pisemnej (27%) i pochwała kierownika, za wykonaną pracę, w postaci upominku (15%).
Przeprowadzona analiza demonstruje tą rozbieżność między motywatorami stosowanych w firmie „X” z tymi motywatorami, które mają rzeczywisty wpływ na motywację pracowników. Niedopasowane kierownictwem nagród i pochwał do pracowników, powoduję spad motywacji zewnętrznej.
3.1.4. Czynniki wpływające pozytywnie lub negatywnie na prace pracowników firmy „X”.
W firmie „X”, oprócz bodźców materialnych i niematerialnych, duży wpływ na motywację pracowników mają czynniki zewnętrzne, które dotyczą warunków wykonania pracy. Przez co, zostało przeprowadzono badania tych czynników, żeby bardziej poznać ich pozytywny i negatywny wpływ na motywację zewnętrzną. Wyniki powstali w rezultacie przetwarzania uzyskanej informacji przez komputer.
Wykres 7. Czynniki które mają pozytywny wpływ na wykonywanie pracy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Według opinii badanych (wykres 7.), pozytywnie wpływają na wykonanie zadań takie czynniki: sprawne urządzenie techniczne (85%), organizacja pracy (80%), komunikacja między pracownikami (75%), bezpieczeństwo i higiena pracy (70%), komunikacja między kierownictwem a pracownikami (70%), ścisły grafik pracy (45%).
Wykres 8. Czynniki które mają negatywny wpływ na wykonywanie pracy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Zdaniem respondentów, najbardziej na warunki wykonywania pracy wpływa czynnik negatywny, który intepretowany jak brak współpracy między kierownictwem a pracownikami, daną odpowiedź wybrało 90% respondentów. Ponadto osoby badane wskazali na niedobór pracowników 80%, monotonię w pracy 75%, godziny pracy nadliczbowe 70%, tempo wykonania zadań 65% oraz na zbyt dużo zadań do wykonania 65%.
W powyższym podpunkcie przedstawiono czynniki negatywne i pozytywne, które mają wpływ na motywacje zewnętrzną pracowników, według warunków wykonania pracy w firmie „X”.
3.2 Wnioski z badań własnych.
Analiza czynników materialnych i niematerialnych systemu motywacyjnego firmy „X”, pokazuje problemy które występują według analizowanych kryteriów. Po wynikach badań systemu motywacyjnego wśród pracowników firmy „X”, można stwierdzić, że ten system motywacyjny który jest ofiarowany kierownictwem firmą „X”, nie spełnia oczekiwania podwładnych, istnieje pewna rozbieżność między motywatorami stosowanych w firmie „X” z tymi motywatorami, które mają rzeczywisty wpływ na motywację pracowników.
Zakończenie
Podsumowując, można stwierdzić, że dla pracowników firmy „X” ważne są motywatory ekonomiczne Spis tabel
Tabela № 1. Wybrane czynniki determinujące system motywowania.
Tabela № 2. Modele motywacji i ich wpływ na zachowanie się ludzi.
Tabela 3. Nagrody motywujące a otrzymane pracownikami firmy „X”.
Spis rysunków
Rysunek №1. Czynniki wpływające na system motywacyjny.
Rysunek № 2. Poziomy celów motywowania dla średnich i dużych firm.
Rysunek № 3. Poziomy celów dla małych firm.
Rysunek №4. „Neurofizjologiczny” model motywacji ( wg D. Bindry).
Rysunek 5. Zintegrowany model motywowania do pracy.
Rysunek 6. Model motywowania w działania
Spis wykresów
Wykres 1. Kryteria zaangażowanie pracowników w firmie „X”.
Wykres 2. Kryteria odnośnie podnoszenia umiejętności i kompetencji.
Wykres 3. Kryteria oceny systemu awansowania pracowników.
Wykres 4. Niematerialny bodziec motywacyjny, które muszę występować w firmie „X” według pracowników.
Wykres 5. Materialny bodziec motywacyjny, które muszę występować w firmie „X” według pracowników.
Wykres 6. Kryteria oceniania pracowników według realizowanych zadań w firmie „X”.
Wykres 7. Czynniki które mają pozytywny wpływ na wykonywanie pracy.
Wykres 8. Czynniki które mają negatywny wpływ na wykonywanie pracy.
Kierownictwo firmy „X”, w swoim systemie motywacyjnym zastosowują czynniki motywacyjne które nie są dopasowane do potrzeb pracowników (awans, szkolenia itd..) , przez co
W celu znalezienia przyczyn zmniejszenia poziomu zaangażowania pracowników firmy „X”, przeprowadzono badania ilościowe
W połowie 2018 roku, kierownictwo firmy „X”, podjęło decyzję o rozszerzeniu menu dań (nowe typy burgerów oraz pizzy), dlatego oni zaczęli eksperymentować z różnymi wariantami składników oraz sposobu przygotowania. Oczywiście że w tych eksperymentach, także brali udział pracownicy firmy „X”, które wykazywali własną inicjatywę dla znalezienia nowych pysznych dań. Po wprowadzeniu i prezentowanie nowych dań, poziom zaangażowania pracowników zaczął zmniejszać się.

Приложенные файлы

  • docx 9354196
    Размер файла: 436 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий